大家好，今日繼續為大家帶來丁一老師的餐飲真知。
錢老板是我們《餐飲CEO秘訓》客戶，經營四川麻辣串十余年，旗下有30多家連鎖店，覆蓋了全市各區縣，是當地麻辣串細分市場的絕對老大。因市場飽和，決定向省城擴張。經過精心準備，兩年前在省城開了第一家分店試水。其他店投資回報周期在6-10個月之間，可省城店開業至今，持續虧損，從未盈利。由于非經營原因，這家店只能成功，不能失敗，所以公司一直在盡全力翻盤。 《餐飲CEO秘訓》是國內首個純餐飲案例教學班。 案例主要分兩類:活案例和死案例。 活案例指客戶企業真實發生過或正在發生的冒著熱氣或冷氣的餐飲經營管理鮮活案例。 死案例指知名企業過去發生過的具有指標性意義的經典案例。 課堂上首先釆集活案例，然后全員參與進行活體解剖，老師根據活體解剖的情況從案例庫中適時推出相應的經典案例進行尸體解剖，為學員提供參考和啟發。然后，全員頭腦風暴，形成方案。接著，老師進行質疑和點評。最后，企業執行方案，并將執行成效在下次課上向大家通報。 錢老板有備而來，很快中選活體案例。兩輪頭腦風暴后，方?出來了。集思廣益的價值很明顯，特別是班上還有兩位同學正是省城知名餐企老板。方案很全面，從市場細分到品牌再定位，從品類重組到營銷戰略，從產品結構優化到服務升級，從員工激勵到成本管控，幾乎都考慮到了，甚至還有異業聯盟和同業資源共享。 終于到了大家最關注的點評環節。看得出來，大家都比較興奮,有一種成就感，因為這個方案質量的確比較高。 我沒有點評方案，直接問錢老板：“在你們的30多位店長中，按綜合能力從高到低進行排序，省城店長大概能排多少位?” 錢老板低頭思考了一會兒，回答道：“倒數3-5名之間。” 我接著又問：“廚師長呢?” 沒想到錢老板立即答道：“倒數第一。” “按店面所在商圈市場競爭的難易程度從難往易排，省城店能排第幾?” “第一。” 我接著說：“根據方案提供的數據，按照日平均數計算，省城店保本客流247人/天，理想客流量為410人/天，而現有客流量才183人/天。僅僅是扭虧，就需要平均每天凈增加64位顧客，如果按照現在桌均4.1人計算,平均每天凈增加約16桌顧客。由于人口紅利消失，新顧客極少，省城店這些新增加的顧客基本是來自于競爭對手的分流。那么，這些競爭對手是誰？省城店應該采取什么樣的措施去分流對手的客源？如果對手反制，省城店又該如何應對？” 錢老板：“？！” 錢老板這個案例比較集中地暴露了一些餐飲企業決策時比較常見的思維盲點。 第一、忽視人事匹配。省城店如此重要又如此難啃的硬骨頭，卻派去了一支幾乎是公司最差的三流團隊擔綱。 第二、脫離實情。省城店團隊應該是最了解實情的人，卻沒有參與方案制定。 第三、輕視競爭。企業往往關注自己能做什么，卻忘記了市場允許我們做什么，很多時間由于競爭的限制，許多事我們已經不能去做了。 第四、靜態思維。把市場、顧客、競爭都當得靜止的事物，忘記了其實這一切都在不停地變化之中。
最后，我建議錢老板：
重組最強團隊接管省城店
針對省城店制定新的激勵機制
由新團隊制定整改方案，方案的關鍵是確定競爭對手和分流顧客的措施
總部完美審批方案
提供一切資源支持
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