華萊士，跟著干不如對著干！

2016.12.7奕宏和幾位《品類戰略》研習社的學員參加了華萊士創始人華懷慶的《商業模式與頂層設計》分享會，我一直主張每一位餐飲老板，最核心要思考的問題就是品牌和商業模式的頂層設計，這兩大戰略沒想好，今天就不要輕易進入餐飲業。

△《品類戰略》研習營學員與華總合影

單純從品牌的層面來看華萊士，這是一個中性的名字，“華”應該是取自于兩位創始人的姓氏，而華萊士的主營產品是西式的漢堡、炸雞，所以取一個西式的名字，在品牌策略上無可非議。

從品類的選擇上，2000創立的華萊士，正好是在肯德基、麥當勞進入中國一線城市10余年后，整個洋快餐市場已經被兩大巨頭撕開，年輕一代的消費者對此品類趨之若鶩，而恰恰三四線以下的城市暫時還不是麥、肯兩家的重點，于是在品類上，華萊士選擇了跟隨戰略，但在區域上卻選擇了完全不同的市場。

就像華總的分享中提到：戰略的選擇要隨著時空的變化而變化。奕宏也常常跟餐飲創業者分享，中國不是只有北上廣深四個一線城市，不同的城市有不同的戰略和戰術。

在時間的選擇上，在麥、肯進入中國十年之后，華萊士選擇漢堡類洋快餐，這是“跟著干”，但在空間的選擇上，三四線區域的深度開發，與麥、肯完全形成差異化，這就是“對著干”。

麥、肯走的是先占據一線城市制高點路線，華萊士就采取從三四線城市出發，農村包圍城市的方針。

價格政策上，一樣的漢堡，一半的價格；1元可樂、2元雞翅、3元漢堡的低價戰術；華萊士把短期的低價促銷戰術發展為平價戰略，讓市場和消費者定價做法，找到了華萊士突破市場的爆發點。

在2000年的那個時間點，選在福州這個二線城市，用低價撕開市場，即是面對德克士強勁入侵不得已的策略，也恰恰是暗合了快餐業的經營本質：平價是王道。這樣的價格政策也是和當時被稱之為奢侈享受的洋快餐的“對著干。”

商業模式上，麥、肯作為國際快餐連鎖巨頭，有著強大的品牌力和系統力，無論是在國內選擇合作伙伴，還是加盟伙伴，都有著極其嚴格的標準和苛刻的物質條件。動輒數百萬的加盟費，當初能夠加盟他們的加盟商非富即貴。

很顯然，對于名不見經傳的華萊士是無法收取高額的加盟費，也沒有強力的系統來支撐這樣的加盟企業。于是，華萊士采用了超低價1萬元即可授權的方式，而且以內部員工加盟為主，充分釋放了民間資本和民間創業的活力。

在中國的浙江、福建、廣東等沿海省份，民營企業、民間資本、民間創業的活躍度遠遠高于內地城市，人人都想當老板的欲望比任何地方都要強烈，正是這樣的土壤，讓華萊士的低資金門檻加盟政策徹底爆發。

華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。

正如創始人華懷慶所說：草根創業的華萊士，具有了榕樹的基因。華萊士就是這樣，幫助新員工成長，扶持老員工創業，最后讓每一位員工都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你。”

“平價漢堡”、“合作聯營”、“產業整合”三者相結合，形成自己獨特的商業模式。

華萊士的對著干戰略，像極了中國共產黨的革命方針，農村包圍城市，團結一切可以團結的力量，在內部資源不占優勢，品牌不占優勢的情況下，經過十多年的努力，不僅成就了自己，更成就了無數的餐飲創業者，造就了獨特的福州小餐飲連鎖之都。