透過轉型案例看轉型陷阱與機遇！

接昨文《移動互聯網時代，食品企業的轉型之路》，楊旭接下來和大家分享一些案例，分享一些得與失，讓我們看看上面的理念落實到真實的企業中到底是怎樣的。透過幾組真實案例分析，我們可以看到傳統企業在面對移動互聯的變革時會面臨的轉型陷阱與機遇是什么？

1、“好想你”的出路在何處？

我們說好想你這個企業真的是很不錯，因為這個企業的老板有很好的運氣和眼光。這個企業過去的成功，在于選好了一個特別好的產品品類，一個非常好的切入點。但成也蕭何敗蕭何，現在這個切入點卻變成了企業發展的最大桎梏。這是怎么一回事呢？

好想你選擇的產品是棗。棗天然就長成了一個零食，不大不小，不苦不酸，還具有補血等作用。你知道為什么好想你的棗過去可以賣的這么貴嗎？因為官員也是人，也得吃棗，官員吃個棗貴個4、5倍不成問題。因此可以看到好想你以前的切入點就是所有人都得吃棗，有錢人吃貴的棗，我們賣貴的棗，所以毛利空間很大，就不會做成在KA里面被中國大媽挑來揀去的品類。好想你的產品讓大家吃的方便、好吃、又有非常合適的業務形態打造毛利空間，成功是必然的。

（好想你的成功是一個特殊歷史階段，把握住特殊階層需求而成功的品牌。雖然因為時代變革而面臨滑坡，但是聚焦一個圈層是他成功的核心。）

這是它的過去，那么它現在的困難又在什么地方呢？如果僅僅從一個層面上說，原因肯定就是反腐敗，三公消費降低了。它原來有2000多家100多平米門店，大家想想100平米的門店需要多少產品來支持？100多平米的7-11有多少SKU？標準說法是700個SKU支撐一個100平米的店，但好想你的店里12個包裝里面裝的是同一種棗，只有一個SKU。

為什么這樣的操作能掙到錢？為什么門店開到這么偏僻的地方還能盈利？這是因為三公消費、送禮，我去買東西不想讓別人看見。因此當失去了以前的經營邏輯的時候，它現在運營的艱難非常好理解。那該怎么辦？好想你跑到商超賣棗肯定掙不到錢。我們關注的是它能否在互聯網時代完成轉型。

我們來看下好想你都做了些什么：它進了商超、做了休閑食品、開了網店、還做了一個山寨的三只松鼠，但依舊困境。它的判斷是既然三只松鼠能做出來，我們就能做出來，我們沒做出來是因為我們的員工不行。是這樣的嗎？

讓我們先開看看好想你商業模式的核心競爭力倒底在什么地方。是因為它的棗的供研產銷的產業鏈做的好嗎？還是因為它的渠道模式是適應禮品銷售的渠道模式？還是因為它做的棗的口味有特別之處，大家特別喜歡，特別適合休閑食品？還是因為它的品類是健康品類，吃的人身體會變好？仔細想想最重要的還是因為它賣的是禮品。

那么如果按照好想你的核心競爭力繼續發展下去的話，還是應該繼續賣禮品，為什么要去做休閑食品呢？可是好想你并不具備去做休閑食品的能力，最簡單的沒有一個休閑食品品牌可以只做一個產品的狹窄品類。好想你現在沿著不是其核心競爭力的路徑前進，無異于重新創業，具有很大的風險。

專注于圈層來看，好想你的目標受眾又是誰呢？為什么吃棗，他們還能吃什么？以前好想你貴于市場4倍的產品指向的是喜歡休閑食品的小姑娘嗎？好想你是一個非常好的品牌，但品牌究竟長在什么類型的消費者心里，是一個非常關鍵的要素。

如果好想你想發展休閑食品，想針對年輕受眾，那么顯然不能賣市場的4倍價格。這就是為什么好想你現在進軍KA，看起來不錯，但整體利潤下滑的原因。在KA里面不能賣4倍價格，只能賣2倍，但加盟商專賣店得賣4倍，很多加盟商的生意被搶了，不干了。誰說銷售渠道多了就一定能增長呢？很多企業在互聯網轉型的時候，開了一個天貓店，沒賣出去多少貨，但網店的價格擊穿了自己地面的價格體系，然后導致根本賣不出去貨。胡亂的價格體系導致掙錢的生意下降、不掙錢的生意狂增長。

關于新產品，關鍵不在于策劃，而是有沒有傾聽消費者的聲音、甚至讓消費者自己來做自己喜歡的產品。好想你在推出“木質食品”的時候，究竟是處于產品、原料、還是出于消費者？當好想你做休閑食品的時候，有沒有想過是為了誰做，怎么休閑，休閑的時候是不是只吃棗？以及聚焦戰略究竟是聚焦到一類人身上，還是聚焦到一個產品品類身上？

這背后意味著一個企業的思路究竟是適合互聯網基于圈層的消費者的思路，還是老舊的基于產品的思路。如果好想你的資源布局還是經典的上游怎么收購棗，下游怎么加工棗，怎么把加工棗的技術做到極致，那么這個企業就沒有完成互聯網的轉型，以后還會繼續艱難的走下去。

再講一下為什么要進KA。一般人進KA的思路是自建專賣店個數太少了，想要更多的網點銷售自己的產品。但這個問題恰恰相反不能一概而論，網點太少這個說法更應該關注與產品究竟是基于什么人、基于這些人而言是不是太少了。舉個簡單的例子，KA里面是不能進行禮品銷售的。因為KA渠道的價格非常透明。在這種渠道里做禮品的后果就是送禮的人沒有面子，收禮的人沒有利益。

那如果你的產品是針對大眾消費者、喜歡休閑食品的小姑娘，那么我想問KA的數量夠多嗎？中國KA總數只有3000個，但中國的中小型終端、夫妻店卻有600萬個，這些終端如何進入？這些話題都表明關鍵是有沒有基于消費者的圈層進行創新，這樣的創新才能形成統一的發展思路。

那么好想你的出路究竟在何處？如果把好想你比作一個商業帝國，那么作為一個君王老指望自己在前往打拼、開疆辟土，那么事業是做不大的，是沒有成長點的。君王關鍵在于怎么用人。我們都說馬化騰如果把微信的團隊放在深圳總部，我們現在就用不上微信了，它一定會被QQ的團隊捏死。恐龍不死，小老鼠永遠也長不大。

新東方在2003年就高調提出發展互聯網及移動互聯網教育，但到現在10年過去新東方干出了什么？這正是老俞手下做舊業務的副總們不會讓比自己有未來的新業務發展。所以好想你如果想要做出新思維，就需要新團隊。

這個新團隊如果想要做出新東西來的話，他肯定不甘于職業經理人，肯定是處于想要創業的狀態。而好想你是一個上市公司，它完全可以做并購基金，也完全可以做一個孵化基金，它完全可以創造一個平臺讓很多像三只松鼠這樣的團隊在上面創業，然后再收購，多好的事情呀！為何要老總帶著自己40多歲的團隊自己在網上和小姑娘們做互動，“親，你來點棗嗎？”所以好想你的出路在于真正理解在互聯網時代是在如何轉型，想清楚自己的商業模式、互動式的創新、打造一個生態平臺讓很多只松鼠在上面創業。

奕宏解讀：轉型一定是基于消費者需求，基于原先客戶的圈層、基于消費者的認知來進行轉型。而不是看競爭對手做了什么，我就模仿跟進。我們從沒看過一個跟進者、模仿者獲得成功，除非你是騰訊、娃哈哈，那是因為他們模仿的是小企業，同時又有資金和渠道優勢，同時在模仿上也做了創新。而小企業去模仿跟進大企業，幾乎沒有成功的可能。

2、白云山為什么會比加多寶更有后勁？

同理比起加多寶，我很看好白云山。因為不再是基于某一種產品品類去做產品有前途，而是基于一種類型的消費者去做產品。比如喝王老吉的消費者，可能比較在意健康，只要有配方，有傳承，那么可以滿足其健康的下一個產品就可以做出來了。在這一點上，作為傳統醫藥公司的廣藥比加多寶要好很多。當然這也取決于它是不是把這樣的配方和技術很好的產品化，有沒有一個合理的機制把它推廣出來，這也取決于它的操作。但擁有這樣一個基于消費者圈層的產品資源，是非常關鍵的。

白云山最近公告獲得了偉哥的仿制品“金戈”的生產批文，那白云山有什么可以做的呢？大家心里清楚，所有吃“金戈”的人不會懷疑藥效，但統一都會的考慮是，持續吃會不會對身體健康不好？白云山有這樣的條件，他完全有條件推出一款滋補型的產品，面對同一個圈層，配合金戈的推廣銷售。只是，這樣需要不再單獨基于某個品類的運作，需要打通現在各個事業部之間的區隔，而公司目前還沒有做。

前兩天，我的一個朋友說現在整個白云山的估值只是處于拿王老吉估值的水平，但它背后還有很多醫藥資源板塊都還沒有算進去。如果真是這樣，白云山為什么不能成為下一個云南白藥呢？

奕宏解讀：白云山有了廣藥旗下的王老吉，又有了中國偉哥，可是這兩類人群是一個圈層嗎？是一個渠道嗎？可以有共同的客戶數據管理體系嗎？白云山的組織系統能解決快消品和醫藥保健品之間的渠道沖突、文化沖突、人才結構沖突嗎？能真正產生協同效應嗎？我對這個判斷抱有深深地懷疑。

3、湯臣倍健的競爭對手是誰？

我們再來看一下湯臣倍健。湯臣倍健的300多個單品，賣給了哪一類型的消費者？這個問題沒人能回答出來。那進一步追問，吃湯臣倍健的保健品的消費者究竟想要什么？是健康嗎？實則不然。吃一年的湯臣倍健，能健康嗎？消費者想要的是“安全感”、是一個可以生活的更好的“預期”。

如果按照這個邏輯，在想要安全感的消費者圈層中，湯臣倍健的競爭對手可能并不是另外一家保健品廠商，而可能是昆侖保險。昆侖保險“治未病”，當消費者購買其保險，如果消費者生病了，別家保險賠1倍，昆侖保險就賠3倍。但在這種情況下消費者需要聽從昆侖保險的建議，讓你爬山你得爬山，讓你看醫生你得看醫生，讓你吃保健品你得吃保健品才行。對比藥店里保健品的促銷員，昆侖保險與消費者的溝通顯然更有效率。

奕宏解讀：誠然，吃保健品的需求其實是基于消費者怕老、怕胖、怕死的痛點。保險也有防患于未然，防止大病給家庭帶來的財務損失和風險。他們的圈層有高度地重疊性。我不認為保險公司會是湯臣倍健的競爭對手，相反，我倒認為體檢公司、保險公司、可穿戴設備公司都可以成為湯臣倍健的合作伙伴。當然，如果一個新的保健品進入市場，選擇這三個渠道加上移動互聯電商平臺，可能對湯臣倍健造成新的威脅。這是一個基于更加精準的圈層來提供解決方案的公司。所以，奕宏認為湯臣倍健也完全可以基于這個平臺來重建一個生態。

總結一下，消費品企業的轉型之路，要專注于圈層。專注圈層，一定要重視忠誠用戶。很多企業常常無法回答究竟是哪一類消費者買走了其產品。以及擁有圈層的企業，要積極從圈層老客戶的多種需求和需求升級出發考慮自己的成長點。所以說“老客戶、新需求”，比“老需求，新客戶”的投入產出比要高很多。

4、匯源的低濃度果汁策略為何失敗？

如何創新呢？我為大家提供一個看上市公司是否有發展前途的觀察點，那就是能不能做新品。道理很簡單，能做新品才能造血，才能說明創新機制是優良的，不僅是做產品，做新的組織結構、做新的業務結構的時候也是如此。所以很簡單，大家觀察是否能做新品就可以了。

納愛斯集團除了雕牌洗衣粉之外還做過其他新品牌嗎？立白做過新品牌嗎？娃哈哈做過什么新產品嗎？當然，格瓦斯是抄的。娃哈哈自己做的全都死了，能做活的基本都是抄的，比如營養快線就是抄的小洋人。綜合來看能打造新品的公司非常少，鳳毛麟角。恒安國際在港股上市估值那么高，就是因為它能持續的打造新品牌。我在寶潔時，做衛生巾的品牌經理就說天啊，竟然有個賣的比我貴的七度空間把我搞死了。一個企業能出一個比別人貴的產品搞死別人，這是創新能力非常強的地方。

反過來我給大家講一個失敗的案例——匯源。匯源在13-14年曾被大家所看好。匯源從李錦記挖了一個老總過來，說要進入15%含量的果汁行業。100%果汁占整個果汁市場的9.9%，但匯源在100%果汁市場份額有52%。匯源的閑置產能有70%，因此就算100%果汁市場全歸它，它也開不滿自己的機器。所以匯源說要向可口可樂美汁源的方向發展，在剩下90%的果汁市場中隨便分一杯羹，也是不錯的。其認為在100%果汁這么難的果汁都能做，同樣都是果汁，100%的果汁兌點水不就是15%的果汁了嗎？

這是非常典型的基于生產原料的思路。以前供不應求，所以基于生產的思路是可行的，你只要能做出來，市場就在那里，消費者沒有那么挑。可是現在的市場不是這樣，現在關鍵的是消費者怎么想，但現在的消費者不是這樣。另外一點，100%果汁和15%果汁的產品渠道終端根本就是兩碼事，完全不重合。賣100%果汁的終端是在大KA里面，消費者一次性購買一周的產品，購買周期很長，所以需要好幾層的經銷商才能覆蓋這些位置。

可是買15%果汁的消費者的目的并不是為了營養，而是為了解渴。所以我們更需要的是那600萬個終端，需要在身邊那種小棚里邊買。可是覆蓋這種地方的銷售渠道需要的是深度分銷、需要扁平化，根本不是同一種組織。創新需要和消費者緊密結合，需要跟市場銷售渠道特征緊密結合，才能進行。

奕宏解讀：過去的定位法則顯然是有失偏頗的，從匯源的失敗來看，除了消費者心智上對匯源的認知外，我想他根本的原因是原先買純果汁的人和渠道，與今天低濃度果汁的人與渠道都完全是兩碼事。也就是無論是基于人的圈層，還是渠道的圈層都選錯了。

5、加加的醬油大單品策略能否成功？

我們可以再判斷一下加加今年的業績沒有增長，大家感到意外嗎？加加要做的大單品策略是正確的嗎？一個消費者本來只需要一瓶醬油，他不會因為在某個產品的宣傳而購買兩瓶醬油。消費者用調味品的基本習慣是組合：我需要醬油，我也需要醋，同時麻油和料酒都是需要的。所以調味品行業基于消費者的天然習性，肯定是多品類運營的。所以調味料行業為什么增長這么快，并不是因為大單品戰略。

調味品不是飲料，定位聚焦可以做王老吉、加多寶，但做不了調味品。今年海天漲14%，恒順漲19%，恒順的利潤翻了一倍，其利潤并不是來自于醋，而是來自于料酒。所以創新、做新品上市，一定要基于消費者。當某一天一個賣白酒的公司出了一個和白酒一點關系沒有的新產品時，一點不要奇怪。這取決于其面對的是不是同一類消費者，給人的是不是同一種感覺，創造的是不是同一種體驗價值。如果是，那么請大家看好這樣的業務。比如青青稞酒，如果把高原藥材做成功能性消費品、藥品，是很正常的。

奕宏解讀：這個行業案例再次解釋了定位不是一個放諸四海皆準的東西。本來這個世界就沒有發諸四海皆準的準則，盡信書不如無書！

6、樂蜂網怎樣實現持續創新？

創新是要基于圈層，和消費者共舞的創新。樂蜂網的案例很清楚，就是要做達人模式。達人模式就是一個達人（比如明星）身邊有一群粉絲，所以這個達人用什么、推什么，這群粉絲就會陪著玩什么。

在達人經濟建立方面，歐美已有很多成熟案例，就連在臺灣也已出現了以《女人我最大》而成功走紅的牛爾，以《美容大王》、《美麗教主之變臉天書》等成功轉型為美容達人的大S、伊能靜等明星。這表明達人一方面憑借自己的電視節目、影視作品等在大眾中建立了較高的知名度、信任度，且每一次公開亮相都是對化妝、美容成效的有效證明;另一方面大眾在塑形、化妝、保養等方面了解不深、較為盲目，需要專家給予自己相對精準、專業的建議。

樂蜂網在這種情況下傳遞的是一種生活理念和愛好，所以可以做護膚品也可以做彩妝，可以做高跟鞋，也可以做飾品，在品類上是沒有界限的。這就是為什么在互聯網時代中品類跨界可能會變的非常重要。

奕宏解讀：李靜的樂蜂網完全是基于達人模式做起來的，比起聚美優品，我更看好她這個模式。后來被唯品會并購，我想還是因為李靜在資本運作上的經驗和人脈都缺乏。我不認為她被唯品會收購后，會有好的表現。不排除唯品會是一方面是為了短期資本市場的做大市值融資需要，另一方面是為了阻擊一個潛在的競爭對手。

7、海底撈如何打造商業生態？

最后我想跟大家分享一個案例來說明什么是打造一個產業生態。

海底撈這個品牌以家文化而聞名，但這個文化對于其企業的成長性而言是壞事。溫暖的家文化是不具備高速、標準化、可復制的，但是單店的產出是有天花板的，餐飲門店的成長性自于高速、標準化、可復制。那么海底撈能不能做標準化、可復制呢？海底撈請了IBM做咨詢，上了標準化復制，但沒過多久員工卻抱怨家文化的缺失。這是因為標準化復制本來是工業化管理的基本思路，和人性化管理是兩個不同的方向。

海底撈的成長性該如何而來呢？我們提出過這樣的一種觀點，就是不一定非要讓企業的成長性來源于餐飲門店，這種思路就在于思考企業的核心競爭力是不是來自于餐飲門店這種產品形態上面。

海底撈完全可以用標準化可復制的包裝產品來產生新的企業成長力，而餐飲門店這個平臺則可以用來打造品牌以及與消費者的關系。事實也是如此，海底撈賣自己的火鍋底料，連續三年時間200%的增長。海底撈因為自己的品牌資產，進沃爾瑪甚至零進場費。

我們再來看看海底撈有沒有可持續增長性。要知道一個銷售10個億的企業，原則上要拿8-10個點，也就是一個億來做廣告。如果我能賣10個億的火鍋底料，拿出1個億去海底撈的各個門店說我們可以先預虧一個億，如果這樣的話，海底撈能搶到多少的商業地段，能請到多少個小姑娘為消費者唱祝你生日快樂還外送一個高端蛋糕？

畢竟預虧一個億嘛，哪個餐飲行業可以預虧一個億和我PK？這就是平臺，這就是互動。我們的價值創造模式就是針對圈層，和消費者打造我們的關系，這是關鍵的品牌資產。我們為什么不能打造一個平臺，讓真正在餐飲渠道上讓大家爽的門店變成娛樂公司，去打造品牌傳播；而用一個完全不同核心競爭力的團隊去做調味品、特色食品。這樣完全不同能力和文化的團隊為什么能拼到一塊？這就需要企業打造一個這樣的平臺，讓不同團隊在這個平臺上面創業，做出自己的公司，這樣才有發展前途。

這樣的思路放到我們關心的上市公司上面，我們可以設想一下西王食品有沒有可能去做小區的廚房？大成食品有沒有可能去做姐妹廚房？像圣農這樣的上游養殖企業，沒有可能在他的平臺上用新的團隊去做類似周黑鴨、久久鴨來做產業鏈的貫通？這里面的想象空間真的很大。

在這點上，請關注消費品行業上市公司的同志們，放開眼光去看更多的企業，尤其是不是消費品行業但有密切聯系的企業。比如晨光生物是做農產品粗加工的，而湯臣倍健用同樣從中藥材和食材中提取的成分，裝到膠囊里面就可以賣到其產品15倍價格。晨光生物也想賣保健品，困難的是消費者卻不會相信并購買一個農產品粗加工企業的保健品。但是晨光生物運用資金平臺，建一個產業基金或孵化基金，去照一個能做保健品的創業團隊卻并不困難。

在互聯網時代的企業轉型，一個上市公司一定要做出產業生態。這個產業生態意味著上市公司需要做一個現金流平臺，然后拿孵化基金去不斷的孵化自己的新業務，以及拿一個公益化的平臺去真正跟消費者之間打造關系，把掙錢的和賺吆喝的部分拆開。

總結一下，互聯網時代消費品企業的轉型之路并不是怎樣運用互聯網的工具、怎樣去觸網。如果根基、模式沒有發生變化，即使新瓶裝舊酒，也沒有成長的核心動力。這種新模式第一點是品牌有沒有專注于圈層，品牌不再代表產品功能，而是消費者與企業的關系；第二點是有沒有與消費者互動創新，讓消費者變成你的員工和粉絲；第三點是有沒有構筑產業生態，從而哺育新增長點。在這基礎上，互聯網的工具才能得以發揮效用、為企業的成長創造價值。

余奕宏，廣告人、自媒體人、社交網絡人的雜交體，15年植根本土品牌營銷，專注移動互聯網時代傳統企業轉型，獨創《8小時打通粉絲經濟》訓練營；品途網、新食品雜志等多家新媒體特約專欄作者，任多家媒體、商業集團、企業品牌粉絲經濟戰略顧問。南京心密碼文化傳播有限公司創始人。

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