十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢…緊鄰在一起的飯飯林和秦小賢大門緊閉,內部裝修已經結束,工作人員在做著最后的準備….這也是海底撈再次推出副牌,飯飯林專營:川味蓋飯、秦小賢專營:紅油米線,工作人員說“兩家門店還沒開業,就在這一兩天…”
(位于北京知春路的秦小賢與飯飯林)
比起十八汆剛剛曝光后媒體的追捧,海底撈默不發聲。飯飯林、秦小賢出現反而媒體報道很少,海底撈卻主動回應:內部創業!
新派(上海)餐飲管理有限公司是這些副牌背后的“東家”,而這家公司則是海底撈的全資子公司。一度大量媒體蜂擁分析不同品牌的模式,認為海底撈在發力進軍快餐、尋找自己的第二曲線,我認為這種觀點確實不無道理。但一位海底撈內部高管向我表示海底撈內部積極鼓勵創業,有精力、有能力的高管都可以擁有自己的品牌!總部會給一定的支持,但是很有限!而當我再次拿出今年4月27日海底撈對外公布的接班人計劃時,我恍然大悟…各位同事,我們在去年十月份左右,對家族長以上干部的收入實行了“限高令”。這意味著這些優秀的干部無論多么努力,其收入都將被控制在一個固定的數目內。如果你想得到更高的收入,你只有兩條路可以選擇。第一,去干你以前并不熟悉、從來沒有干過的工作,比如:財務、新技術、采購等等。第二,你可以內部創業。只有這些新的工作才會給你帶來額外的、不菲的收入。同時,你每干一份新的工作,我們都會給你相應的積分。當我們需要晉升一名干部的時候,會把積分最高的那幾個人找到,由上級領導擇優錄取。所以你沒有積分,就不可能得到更高的收入,當然也就沒有得到提拔的機會。反之,當你擁有很多積分的時候,你不僅擁有更高的收入,同時也說明你對所有的業務都比別人更熟練,當然也就證明了你比其他人更聰明、更能干。我在這里要特別提醒各位的是:我沒有說誰的積分高,我就一定晉升誰。我說的是把積分最高的那一批人找出來,長時間的觀察,擇優錄取。“擇”的是你做人、做事的善良。我和施永宏、楊小麗、茍軼群,會用十年時間來觀察和判斷。但愿老天爺再一次眷顧我們,讓我們能夠挑到一位愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性的領導者。顯然,海底撈接班人計劃大幕拉起,這也就解釋了為什么在這些副牌會在4月27日之后快速出現,讓很多媒體都來不及做行業分析…
《海底撈你學不會》中曾這樣形容海底撈的創始人張勇。正所謂士為知己者死,在張勇眼中,相信的力量是一種“工作方式”,這也使得張勇從來沒有辦公室、海底撈從來沒有總部。海底撈前CIO施琦在回憶起加入海底撈時曾和張勇問起做海海科技有多少預算時,“張大哥”大筆一揮:沒有預算限制。而恰恰是“沒有預算”反而讓施琦在實際執行過程中,更加嚴格看待每一份投入。正是這種信任的文化,從一開始就在海底撈內部蔓延,老板越信任,員工越熱情,加之嚴格的淘汰機制,使得海底撈培育起了一支強大的鐵軍。去過十八汆或者海底撈旗下副牌的人可能會覺得,這個品質和海底撈真的差遠了,事實的確如此。海底撈旗下副牌都是“獨立運作”、“自建體系”,這著實考驗著經營者的業務基本功,和對海底撈精髓的復制能力。而事實上海底撈也確實從沒有涉足過快餐,也就更談不上能在現實上幫助到這些副牌。這也或許是鼓勵內部創業選拔“接班人”的真正目的,真正的“太子”需要學會“舉一反三”,畢竟在體系內執行大家都一個樣,是騾子是馬,拉出來溜溜。
學不會的海底撈,首先讓人學不會也不敢學的是超高的人力成本投入。截止2020年6月海底撈擁有92179名員工,每個月僅工資支出就高達6.7億,員工成本占總收入比例達42%。對人才的高投入也換來了實實在在員工的幸福感,而人才的“超配”,也換來了海底撈最值得驕傲的“服務價值”。張勇曾在一次演講中講到海底撈凝聚起員工的重要價值觀是“雙手改變命運”,一切人才機制圍繞這一理念進行制定。這一邏輯既強調了員工的主觀能動性的重要性,又向員工表達了“這里可以改變命運”的企業經營自信。《孫子兵法》強調取勝的關鍵是“道、天、地、將、法”,僅有好將、好兵還不行,還需要“法”,以真正做到“上下同欲”。海底撈內部門店對“沖A”的執著背后有著嚴格的考核,雖然強調“人性”的重要,但背后對每個細節的恐怖要求同樣存在,依然有著嚴格的流程與制度要求。而海底撈的管理藝術在于對人的考核深入而淺出,在真正考核時只有“顧客說了算”這一點,也就是更加直接的顧客滿意度考核。正如成吉思汗五大管理法則中那句:沒有鐵的紀律戰車就無法遠行…今天再次讀起張勇的“接班人”計劃,仍然值得我們深思,因為他再一次給予了員工充分的信任:沒有固定的“奪冠”路徑、沒有“絕對”的勝負法則。但他將海底撈變成了一個舞臺,鼓勵員工嘗試更多崗位、內部創業,充分調動了員工的“能動性”。雖然最后的接班人只有一個,但是無疑這次“計劃”再次積極的影響了這個組織,高管們有了新的動力與目標,企業有了更多可能和方向,而更重要的是,以上兩點緊緊的被結合在了一起….巴奴之邀,海底撈“輸”在沒有“話語體系”…
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