如何成為一名真正的管理者？

什么樣的人才算是“管理者”呢？

簡單地說就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。

擁有下屬不一定就是管理者

在德魯克的著作中，管理者是一個非常關鍵的詞，但是他認為的管理者跟職位、學歷、有無下屬都沒有關系，這跟人們通常理解的管理者是不一樣的。

那么，原來關于管理者的觀念有什么問題呢？一旦認為有職位層級，擁有下屬的人才算是管理者的話，就會導致干部能上不能下。員工不愿意呆在基層，覺得基層低人一等。

即使不得已呆在基層，也只是把它當作升職的跳板。這樣的話，就會敗壞組織精神，對激發和開發現有基層員工非常不利，因為大家關注的是升官發財，而不是通過企業的事業和自己的工作來成就自己。

這樣還會導致一個后果，如果企業引進空降兵的話，成活率不高。因為他們無法從基層做起，也無法深入了解基層，空降后很難融入企業。

這給企業帶來的損失，將會遠遠大于付給空降兵的薪酬，而空降兵個人的損失也遠遠大于他所得到的報酬。

企業還有一種習慣做法是，具有大專學歷的人才能做管理者。企業熱衷于招聘管培生、儲備干部，這種做法非常盛行。

德魯克明確地反對這么做，因為這樣會打擊學歷較低的基層員工，會讓他們覺得低人一等，并且永無出頭之日，并會抵制企業要求的改變。基層員工是管理人才和專業人才的活水源頭。

認識到基層工作具有“管理”性質，是優秀企業與平庸企業的重要區別。提出X理論和Y理論的管理大師麥格雷戈認為，基層員工的智慧是無窮的。

如果把基層員工無窮的智慧，引導到企業的外部成果上，結果會怎么樣呢？

基層員工是跟外部接觸最多的人，最容易抓住外部信息，最容易把這些信息轉變成內部的成果。忽視甚至輕視基層員工，意味著企業丟失了感知外部變化的敏銳器官。

德魯克認為，如果一位知識工作者能夠憑借他的職位和知識，對企業負有貢獻的責任，從而能實質地影響組織做出績效和取得成果的能力，那么他就是一位管理者。

知識工作者是成為管理者的前提。知識工作者會思考，自己的工作該不該做，以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作，跟企業的整體目標和績效聯系起來。

什么樣的人才算是“管理者”呢？

簡單地說就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。

“把資源放大為成果”，包含了三個關鍵詞：成果、資源和放大。第一，什么叫做成果？

德魯克認為，成果存在于企業外部，內部只有成本。成果既然在外部，就要了解外部的顧客、競爭對手、商業環境。

了解外部這件事情，只靠在內部埋頭做事、不動腦筋的體力工作者，是無法完成的。第二，什么是可以產生成果的資源？

組織擁有的資源通常有很多：人、財、物、知識、品牌、顧客、對手、政策、社會等等。有些資源的所有權不一定為組織所擁有，但只要能產生成果，都應該列入資源名單。對成果來說，資源的關鍵是“使用”，而不是“擁有”。

事實上，企業最重要的資源，特別是知識資源，多數在企業外部的社會環境中。如果把這些可以產生成果的資源列出來，這份資源名單一定會越來越長，管理者對產出成果的信心將會越來越足。

而且，管理者要了解每種資源的特性，如長處、限制、使用方法、有效期、增值方法等。

拿人力資源來說，某個員工是像體力工作者在工作，還是知識工作者在工作？如何管理專業人員，才能幫助他發揮專業特長？知識資源分散于社會，除了專利保護的少數知識外，大多數的知識都是社會共有的，有的在閑置，有的在等待過時，有的在期盼識貨的人。

很多企業都在做知識管理，但一般在局限于企業內部，卻忽視了更廣闊的外部知識資源。

還有，哪些資源可以進行組合，就可以起到相互彌補甚至相互加強的作用呢？比如大客戶資源欠缺，那么人力資源中哪些人有經營大客戶的經驗和長處呢？即使內部沒有，外部有嗎？

當然，要了解、發掘和運用眾多資源，只有學會思考的知識工作者才能做到。因為除人力資源外，其他資源都是被動的，還會有摩擦、有損耗。

只有知識工作者，并最終成為管理者，才有可能整合眾多資源，使它們克服本身的限制，發揮它們潛在的價值，最終產生更大的外部成果。

第三，把資源放大為成果，不能等于更不能小于，否則管理者就是在浪費資源，企業也就沒有擔負起社會托付資源給它的責任。

如果是這樣，資源也不會匯聚到這家企業里來，因為資源有種天性，流向能使自己發揮更大價值的地方。

比如，資本的本性是逐利的，無論是短期利益還是長期利益。比如，人力資源也會因能否發揮其專業價值而做取舍，這就是為什么優秀企業更能吸引人才的重要原因。

至于怎么把資源放大，能夠放大到多少，要看某種資源的特性、企業的現狀、外部的變化等。原則上，只有把資源集中于最大機會才有可能使成果最大化。《卓有成效的管理者》這本書里講到，美國越南戰爭游擊戰的士兵，就是一名管理者。他到了戰場上、到了叢林里，沒有人指揮他。

部隊和上司也沒有辦法去支援他，他必須自己做決定。當然，他一開始是有目標的，是去炸掉橋梁還是去搜集情報？進入叢林之后，會遇到什么情況無法預料，何時應該改變當初策略？是否撤退？只能自己說了算。

所以說，在游擊戰中，每一個人都是管理者。

企業比較小的時候，做法基本上是游擊戰，每個員工都像游擊戰的士兵一樣。自己什么都干，而且自己做決定，沒有那么多的制度、流程、標準。

看起來有點亂、不規范，但實際上每個人都很清楚，企業最終要什么，我能為此要做出什么，然后每個人去發揮就好了。

當一個員工像管理者一樣工作，也就是把自己的工作跟公司最終目標聯系起來之后，就相當于一個事業合伙人。他覺得是在“為自己工作”，就不愿意再“為別人工作”了。

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