華與華相信：極致清掃會讓現場更高效地運作，所以華與華成為了最愛大掃除的戰略營銷公司；海底撈相信：現場永遠是暴露管理問題的第一線，所以海底撈的管理層成了最愛巡店的管理層；無論是華與華執行的“松浦九條”還是海底撈的“巡店”，都或多或少受到了“豐田模式”的影響。在經歷了以美國“福特主義”為代表的粗獷式現場運營帶來的材料損耗，利潤流逝，效率低下等不良后果，資源緊缺的日本企業漸漸創造出了以“豐田主義”為代表的精細化現場管理法則，成功規避這些問題。資源浪費、效率低下同樣存在于餐飲行業，70%閉店率背后，很可能是粗放式經營在作祟，精細化管理應該被越來越多的餐飲企業關注……
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華與華從2016年起實施了一個奇怪的規定：每周一早8：30全體員工必須進行集體大掃除。一視同仁深刻地貫徹在每一個周一的早晨，無論是位高權重的董事長還是兢兢業業的基層社畜，那一刻都是“任務艱巨”的清潔工。說“任務艱巨”是因為別人家大掃除是掃垃圾清垃圾，華與華大掃除是“騎花驢找大馬”，借打掃之名行思維訓練之實。長期生活在同一個環境里，更容易形成認知盲點，習慣“問題”、忽視“問題”成為常態。讓員工親自參與大掃除就是為了回歸現場更清晰地發現這些“被習慣”“被忽視”的問題，并學會以“問題”為導向追溯源頭、解決問題。例如員工在清掃現場發現了醫藥箱存在缺藥和藥品情況使用不明的BUG；打印區裁切區殘留物多，不整潔；辦公室茶水間不夠衛生安全等各種問題并及時完成改造。不僅保持了辦公室的清潔衛生，還減少了因為使用不當導致的無用操作，提高了員工的效率。一屋不掃何以掃天，大的成就無一不從細小的行為擴充而來，做到凡事徹底，華與華近年來一直堅持“凡事徹底就是把平凡小事做徹底，做到極致”的思維理念。
你或許對“松浦九條”感到陌生，但你應該對“豐田主義”略有耳聞。“松浦九條”在華與華公司內部還有一個名字“豐田九條”，實際上就是豐田汽車把它研究成持續改善工作的循環，由華與華TPS日本管理顧問松浦先生引進傳授。
華與華強調了要用“三現主義”(現場、現物、現實 )的態度檢查問題，出了問題，首先要回到現場，脫離現場煞費苦心，空談方案無法解決問題。因為只有現場才蘊含著第一手信息，深入現場才能最直觀地感受到哪里出了問題、問題呈現的狀態以及出現問題的原因。好比在清掃時發現打印區裁剪臺上有很多碎紙，要做的不僅是整理垃圾，更應該思考造成凌亂的原因：是員工的不良行為習慣？還是沒有垃圾桶或垃圾桶太小？又或是垃圾桶的擺放位置距離裁剪區太遠？這些具象的問題現場都會給出答案。現場提供的線索遠比一句“裁剪區臟亂差”來的細致和直觀。現場主義就是在教你專注現場。
“松浦九條”專注對細小的問題的處理，堅持“凡事徹底就是把平凡小事做徹底，做到極致”的觀念。這其實就是“豐田主義”的精細化管理的核心內容。所以華與華在日常運營中非常專注細小問題的改造，辦公區、休息區、儲物間每一個空間都經歷過改造，小到藥箱，大到餐盒儲物臺。表面上都是一些物品整理的瑣事，如何擺放更整潔、如何使環境更干凈。但極致清掃的背后，是更容易查找的物品，更容易操作的步驟。藥品食品被登記造冊、標明保質期就能降低很多無端的浪費，物品被分門別類整齊碼放能方便員工取物，減少不必要的操作，節約時間，提高工作效率。極致的現場清掃可以最大程度減少材料損耗，提高工作效率，本質上就是精細化管理。行文至此，松浦九條與餐飲的聯系也呼之欲出——松浦九條專注服務的精細化管理正是中國餐飲企業缺乏的。
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“松浦九條”雖有微小的變動但內核還是豐田原則，豐田原則有兩大內容：一是以“精益生產”為核心的成本精細化管理；二是以“現場主義”為核心的現場精細化管理。
豐田的成本精細化管理是被“貧窮”逼出來的，豐田汽車創立初期并沒有富余的資金，不可能買過多的原材料占用空間，只能精打細算，以需定量，嚴格控制原材料的數量、使用情況、損耗情況，在生產上不產生過多浪費就是豐田生產的原點。降低損耗減少浪費同樣適用于餐廳的食材管理，伴隨著供應鏈建設一浪高過一浪的呼聲，現代餐飲都在強調數字化建設，就是為了利用大數據分析用戶數據，產品數據，以及原材料消耗，反哺供應鏈建設，實現精準化管理運營。從C端到B端到F端，更精準的食材損耗和產品銷量數據可以幫助餐廳了解食材儲備情況和用戶喜好，實現以需定供。
像肯德基、麥當勞、海底撈等大型連鎖餐飲已經實現自建數據分析平臺，實現了C端直接向B端供應鏈提供數據。
但大多數中型小型餐廳更真實的情況是“2019年的裝修，1919年的經營”，很大一部分餐飲人由于意識等原因忽視數據建設，實際上類似saas收銀系統都自帶精細化管理系統，可以進行簡單有用的分析，但大部分商家卻局限于收銀，不可謂不可惜。
豐田主義強調現場主義，所有的問題都在現場，精細化管理的落腳點是一個又一個的小細節，這些細節一旦被處理好被規范化，就能創造價值。“亂”是大眾對中國餐飲現場的固有印象，這個“亂”兼有“熱鬧”意思，但更多的還是表意。事實上也確實不負虛名，不僅前廳亂后廚也亂，開市中運營亂，閉市后清掃更亂。所以餐飲現場的問題總是最多的。
第一，重視現場和細節，海底撈的餐飲走動式管理做得好餐飲企業不缺戰略缺落實，把戰略計劃化為所管轄范圍工作內的行動力是中國餐飲企業的軟肋，所以深入一線運營現場實施走動式管理就顯得尤為重要。海底撈作為最為重視現場管理的餐飲企業，有一套遠近聞名的“巡店”制度，在運營期間上到總經理下到門店店長都會不定時在現場進行巡檢，發現問題就地處理。專注現場和細節是海底撈的現場管理法則，在前廳運營上表現的尤為出色。經理、店長終究是少數人，精力有限，他們能看到一個點一條線一個面，但更多的點是由基數更大的一線服務人員發現的甚至是由他們解決的。海底撈鼓勵員工發現問題積極改善問題，于是海底撈針對運營現場的小發明創造多如牛毛。海底撈的馮伯英發現豆花易碎不好拿就發明了豆花架;李力安發現小孩子怕燙就發明了給小孩使用的隔熱碗;胡明珠提出在門口等座區安裝插座,讓騎電動車的顧客在等候期間充電;……這些細節幾乎在每一個餐飲現場都發生過，但卻少有人發現或者發現卻沒人主動解決，海底撈解決了所以成功了。第二，精簡且規范的6S、4D法則是后廚現場管理圣經后廚是餐廳重地負責了整個餐廳的供給，后廚效率決定了餐廳的經營效益。精細化管理適用于組織結構更為復雜的后廚，幫助后廚提升效率。
餐飲6S、4D可以說是日本清掃主義典型代表了，與松浦九條內核相同，清掃到底，細節到底、規范到底。例如后廚衛生清潔，分為日任務、周任務、月任務，都以月表、周表和日表的形式羅列好，內容明確清晰，執行精準到人、精準到組。
以冰箱為例，冰箱內有哪些食材、在哪個位置、珍貴食材的數量都需要寫得清清楚楚，方便人員使用，減少不必要的尋找時間，提高效率。6S放置準則有利于后廚物品的精簡擺放，必須明確位置，必需物品和非必需物品要區分開，有不同的儲存位置，使用頻次越高放的越近，越低放的越遠，即使是頻次高的物品也要學會集中擺放，像水杯這種小物件也要一個蘿卜一個坑，節約空間還好找，后廚也能夠保持整潔干凈的衛生狀況，節省不必要的能耗。
目前6S、4D被大型餐飲企業普遍使用，中小餐企用的很少，實行力度不大，餐飲企業之間就是這樣一步一步拉開差距的，實際上企業無論大小，管理方法是相通的，使用得當都能夠創造價值。
現場如戰場，精細化管理既能節約成本又能將突發問題發生概率降到最低。每一個微小隱患的成功排查都能為餐廳經營延長生命線，所以那些懂得關注現場，關注餐飲第一線的餐飲人才是最有潛力聚集于餐飲界頂峰的人。
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1、深度：深耕小切口，洞悉小體系
2、廣度：跨學科研究，拓認知寬度
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