【必點干貨】拉扯起3家百萬大店，這背后的“木屋男孩”憑的啥？

5月，又是值得慶祝的一個月。

慶祝什么？

華南區44家門店成了百萬大店！

誰慶祝？
木屋同慶！

當然，要說最開心的，還是百萬大店的所有伙伴。

如果說，一個成功男人的背后離不開一個優秀的女人，那么，一家百萬大店的背后離不開很多優秀的木屋男孩、女孩。

曾文是 “背后的男孩們”中一員，他管理的東城一店、市民中心店、福永一店都進了“百萬俱樂部”。

3家門店都成百萬大店，這到底如何做到的？

其實，曾文的管理之路走得挺坎坷。

2018年，曾文迎接挑戰，領了開拓東莞的任務。6月16日，東城一店開業，曾文的心情跟老婆生第一胎差不多，興奮、緊張又忐忑。自己首次到新城市開店，一手一腳把東城一店拉扯到開業，真的比親生孩子還上心。

萬萬沒想到， 開業沒有想象中那么火爆，三天活動后銷售每天只有1萬多 伙伴工資慘不忍睹，連大眾點評也才3.5星。

外練筋骨皮，內練一口氣！面對困境，曾文謹記這10字真言，默默用功（詳情請看文章《新城市百萬大店背后的故事》）。苦熬一年，東城一店終于沖破百萬，部分伙伴月收入也過萬。

東城一店的成功，點燃了曾文的激情，當開市民中心店時，他信心滿滿。只是，事情似乎并非那么簡單！

市民中心店是東莞的第2家店，仿佛歷史重演般，曾文遇到同樣的問題：新商圈人氣不足；門店位于負一樓，位置不好找；停車地方遠。一天下來，店里也就賣幾千塊。

按照老路的話，“10字真言”又可派上用場。不過，這次有點不同，曾文已經積累一定的人脈，也熟悉本地人的消費、生活習慣，不用兩眼一抹黑，慢慢摸索。何況，店里的試營業也給了一個很好的緩沖期。

于是，這次曾文在“10字真言”的基礎上，來了招“借勢”：靈活運用、協調各方資源。

當時，商圈剛好籌辦品鑒會，曾文就主動聯系合作，順手撈“魚”。同時，曾文借用自媒體的力量，加大線上宣傳力度。另外，曾文也活用公司政策，和美團搞起99元和199元優惠套餐政策，顧客可享受6.6折優惠，吸引力飆升。

那段時間，店里營業額翻了2倍，人氣指數直線上升。

不過，剛有點起色，疫情就來了。

門店離市政府很近，管控嚴格，堂食開放遲，開放后也諸多限制，席位利用率只有之前的1/4，真是屋漏偏逢連夜雨。

又有危機！這次，曾文選擇轉危為機。

疫情沖擊，生意慘淡是危，那機是什么呢？提升顧客體驗！

生意差了，伙伴閑了，那就抓緊沖五星門店嘛。定了目標，店里苦練內功，讓每位顧客享受到VVIP級服務。

路子走對，效果就出來了，4月初，市民中心店成功沖上五星。這還不止，4月23日正式開業后，店里整整排位一個月，很快就沖過百萬！

比起東城一店和市民中心店，福永一店的困難相對小些。畢竟，在深圳，木屋還是有品牌效應的。

針對店里現狀，提升營業額的同時，曾文把重心放在控制成本上。比如，非高峰期把菜品合爐烤制，提升爐面利用率，一個月電費就降低1%，省了近6000塊；合理排班，控制人力成本，根據客情合理調整布局，把席位利用率從75%拉升到95%，大大節省了成本。

2019后半年，福永一店都是盈利，2020年5月份更是銷售突破百萬。

 從內外兼修、借勢再到回歸本身，曾文的管理逐漸突破固有模式。

不過，作為一個管理多店的教練店經理，每次都是頭痛治頭，腳痛治腳，那也夠心力憔悴的，不是個辦法。

恰好，一個小故事給了靈感：

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會2門語言，售價200。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會4門語言，售價400。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價800。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說8門語言？為什么又老又丑，值這個數？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。

老鸚鵡如此值錢，并非本身多強，而是能發揮其他2只鸚鵡的作用。反復思考后，結合自己的經歷，曾文總結了幾點心得：

1、以身作則。自己做好了，才能更好的督促伙伴們去做。以身試法。規則制定了，就要有威信力。為了加強這規定的權威，有時他自己故意犯錯，當眾懲罰。

2、重視思想統一。通過收入激勵伙伴之余，動員伙伴填寫個人夢想清單，追蹤夢想達成情況。

3、統一目標。目標一致，勁往一處使，才能產生最大的效應。每月月初，都會隆重召開區域會議，訂立明確目標。

4、打造管理梯隊。目標定了，要有充足人手才能很好排兵布陣。除了店經理、廚師長、前廳組長，需要培養更多的二梯隊，三梯隊，自己帶的種子店現有12位管理組成員。

5、設立區域PK機制。把區域作為一個整體PK，店經理、廚師長、前廳主管、組長都有相應的PK機制，激發團隊潛能。短短半年，該區域就淘汰了1個廚師長、1個前廳主管和3個組長，同時也晉升2個廚師長、1個前廳和5個組長，競爭激烈。

6、既做天使又做魔鬼。以前，曾文是個老好人，可時間久了，他發現一直做“天使”，效果往往不好。如今，他懂得了“天使之心”要有，但“魔鬼”不能拋棄。

可以說，曾文從最開始更多的人制管理逐漸完成了到機制管理的轉變。而這些轉變，也讓他在管理門店的路上走得輕松些。

曾文說：“認真能把事情做對，用心能把事情做好。”

環境在變，只要用心，堅持學習、進步，不斷調整管理方式，門店終究會越來越好。