【木屋那些事】東濱店的前廳竟帶出了兩位副理？

15年3月入職木屋的他，之前是在一家KTV工作，而KTV的工作為他積累了寶貴而豐富的經驗。一是堅持，他剛去KTV時，發現店長才21歲，這也太年輕了吧！一問才知道，這個人19歲就來了，堅持了三年而且工作表現突出升到了店長。這種堅持的力量感染了他，他也在那里工作了三年。但是他卻一直都只是個主管，做了幾年主管也看不到升職，因為那家KTV就是一家單獨的店面，并沒有什么發展，店長也不會換，哪來的崗位和空間給你去升遷呢？這就是他得到的第二個經驗，要選擇有發展前景的公司。每個來東濱求職、工作的員工，程懷鳳都會跟講起自己的經歷，告訴他們工作要選擇怎樣的公司，沒什么發展前景的不要選，要選就要選木屋燒烤這樣正在爆炸發展時期的公司，跟著公司一起發展！

嘴皮子功夫誰都會，下面就來點實際的。他從去年前廳競聘得了第一名后，在前廳的位置上已經帶出了兩位副理，分別是楊小成（現香蜜湖副理）和梁四紅（現金海路店副理）。帶出了四位前廳主管，分別是孔彩妹（龍崗大運店），楊艷風（園博園），孔成龍（東角頭）和溫甜。敢問這樣的成績，誰不佩服？

人才培養首先是要能發現好的苗子，他在平時的管理中，就善于去發現員工的閃光點。平時主動付出、付出比別人多的，親和力強的他都會重點培養，給他們做詳細又貼合自身的前景規劃。到了競聘時又不厭其煩地給他們做輔導，細到怎么做PPT，文案怎么寫他都一一去指導。

除了日常的帶訓和教學，他還善于給伙伴提供實戰的平臺。讓優秀的員工嘗試做組長的事，讓組長嘗試做前廳主管的事。伙伴自然很樂意做往上一層的工作，這讓伙伴有一種榮譽感，同時也是一種高效的鍛煉和成長的方法。在樓面充分實行負責制，這個人負責大眾點評，那個人負責傳送等等，最后發放專項管理獎金。積極性被調動起來的同時，伙伴們形成了一種良性競爭，而提前讓組長接觸和嘗試前廳主管的工作也為他們日后競聘前廳打下堅實基礎。

人才的培養當然繞不開實戰運營和日常的管理組工作。管理東濱店對于程懷鳳來說就是一筆寶貴的經驗財富，15年12月他來東濱，當時的東濱店就是塊燙手的山芋，棘手又難管理。員工懶散，離職率高，各項問題都很大。在公司排名也是倒數五家，區經理曾文也是慧眼識人才，把程懷鳳從園博園調來東濱。

他一到東濱就被混亂的秩序震驚了，不過他沒有退縮，而是冷靜分析，迅速行動，找出問題的癥結。客觀問題是樓層多、主觀問題是排班亂。原本是開放4樓，1~3樓是分開負責，4樓還要安排一到兩人看場。這樣的排班無疑是對人力的浪費，4樓長時間沒有顧客，還要安排人，那安排到的人就會怠惰，沒有事情做。而2~3層同樣是這個問題，在周一到周四，基本上都是休息的狀態。但是1樓的員工卻忙得要死，這又會激化員工的矛盾，領一樣的工資，憑什么他比我輕松？程懷鳳印象最深刻的是，當時還經常找不到人，原來的排班里閑時傳菜口安排兩個人，但只見一個在那，找了半天原來是去抽煙休息了。這也沒辦法，又不忙，一個人就傳得過來，另一個自然就去休息了，不過沒休息的這個肯定也不服氣呀！久而久之，一個人的怠惰就會感染另一個，一群人的怠惰就會感染另一群，人心散了，還怎么建設團隊呢？

找到問題就逐一解決，程懷鳳從排班入手，開始整頓團隊，整治風氣。采用科學合理的排班，周一到周四關閉2、3樓，周五到周日開放，忙時不多用人，閑時更不多用人。找樓面的伙伴一個一個談心，讓他們重新樹立目標，用積極的心態去工作。加上嚴格的標準和考核，恩威并施，從樓面請出了十幾位講道理也沒有用的“老油條”。加之李文濤店長在出品間的整治，全店編制由原來旺季的六十幾位全職銳減到了四十多人。李文濤店長做出了還把3樓的出品間關閉，一樓專門烤蔬菜，二樓專門烤肉類，檔口安排一個人專門負責打單出菜等等舉措。在李文濤和程懷鳳的共同努力下，原本10個人傳菜都會堆菜的情形再也沒出現，東濱店也漸漸步入正規。現在的東濱店變成了近乎模范的門店，半年只有5個人離職，還不斷向其他店輸出人才，而這次一區樓面組長競聘共4個名額，東濱就占了3個。

管理者不僅要有管理的能力，還需要有很多內在的涵養，而程懷鳳認為其中的核心是包容，這里的包容，既是包容別人，又是包容自己。包容別人是包容顧客、下屬，心胸如果打不開，客人客訴都會讓你心煩意亂，管理組跟服務員不同，要能清洗冷靜去分析問題、解決問題，下屬出問題也是一樣，伙伴不聽話，管理組不能有情緒，控制情緒再解決問題。包容自己就是要扛得住壓力，要保持清醒客觀的心態，出現問題首先要自省，而不是跟別人埋怨。可能這么說沒感覺，但是真的有很多人，費盡心力做到了管理組反而辭職了，都是因為扛不住壓力。真實的例子就發生在身邊，程懷鳳的一個朋友做了組長2年游刃有余，可是費盡心力當上前廳后，扛不住壓力，做了2個月就辭職了。

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