從15到3000人團隊 木屋燒烤隋總越做越嗨的管理訣竅

小故事發現大問題，年底一天，總經辦2個負責人愁眉苦臉來找我，滿是幽怨的看著我，并擺上了他們的年度工作計劃書，我很納悶，他們等不及我問就開始哭訴了。

“計劃很難做，大家不配合，老板我寧愿自己來。“

這是我這個5人小團隊中發生的個別問題嗎，我相信很多老板都遇到過這樣的問題，公司越大，這個問題越能暴露出它的弊端，那這樣的管理難題如何破解呢？

上面提到的是我在管理中遇到的真實案例：木屋燒烤總經辦總計5人，其中有2位主任，在做年度計劃時發生的一幕，而且當和我匯報時都覺得自己很委屈，一心為公司著想，也積極和同事溝通，甚至自己加班做事，但是為什么大家都不愿意配合做事？

認真思考后我找出原因，思維的問題和工作方式方法的問題。

我向2位主任提問，你們的工作目標是什么？負責文宣的主任說，我要把網絡內刊“屋檐下”做好，另一位主任的工作是，負責所有門店五星級評比，組織巔峰團隊PK賽,帶領巔峰團隊打進全國餐廳前六強。

從他們的匯報中很明顯看出管理思維和領導思維區別。兩者最大的區別，以事為出發點，以目標作為出發點。他們兩方都從事出發，都認為和對方沒有合作的可能性和必要性，所以就各干各地，沒有交集。但換個角度分析，他們所做的事情工作目標是什么？其實都是做好我們公司企業文化的宣傳、建設和實施的工作。他們的意義是什么，凝聚人心提振士氣，兩件事背后共同的目標是一致的。一方做線上宣傳，另一方做落地執行，相互配合才能把工作做到位。

聽到我的看法，兩位負責人陷入沉默，原本兩個工作最后被統一起來，不同的事情是我們分別協作的基礎，但如何做好，一定是需要相互考慮如何協同工作，把目標完成。

不論是老板還是管理者，我們都需要協同團隊在一起工作。在一個公司，你是否是真正的領導，不在乎你的職位，而是你考慮事情的遠近，協同人數范圍而定論。

“你希望工作上多長時間能出結果？” 我問我的文宣主任。

“希望一個月之內就見效果，當然恨不得今天做了明天就出結果。”文宣主任說道。

這是什么思維？如果你是管理者，你考慮事情的周期是多長，那你努力的時間就有多長。期待一個小時就出結果的人，那就是鐘點工范疇，既得利益兌現；如果你的工作匯報能延長到1個月，那你就是職員；如果能計劃到1年的話，那就是管理者角色，若一個公司老板，那起碼要設置3-5年目標。

比如我們有個團隊儲備計劃，我計劃要在17年在各地建立分公司，需要3-4個分公司總經理，那么我就要在14年做好更高一級的團隊成員培養，先觀察篩選出7-8位，之后經過3年的培養、考驗，才能在17年甄選出我分公司合適的人選，這就是一個長遠規劃。如果我不去考慮這些，我在成立分公司是兩手空空沒有合適人選的。

作為木屋燒烤責任人，一定要超越很長時間，我現在已經做到了12年跨度的規劃。我想現在已經15年末了，各位BOSS也在做計劃，那請問你們在做16年規劃時有沒有考慮到17、18年的布局，若沒有考慮到，那你16年的計劃也不會有目標針對性，那你就不是一位合格boss。

如果你在工作過程中，考慮完成對象時，你只考慮到自己如何完成，不管你是什么高級別職位，仍然是個員工。

若你心目中想著團隊如何做計劃，怎么協同工作，即便你不是一個leader,但你已經擔當了一個leader。若你心中考慮利用的資源是整個行業，包括與友商其他連鎖企業合作，你自然而然就是行業龍頭老大。若你考慮的是跨行業的資源整合協調，來達到目標，那你就是整個商界領袖。

我相信馬云在考慮一件事情肯定是跨行業的資源，這樣的人也必然是商界領袖。

我們在設定目標時，你心里到底裝的是誰，是自己，還是團隊、跨部門員工，超越企業價值鏈的公司，跨行業的公司，若還是想自己，那本質還是一個員工角色。

作為一個管理者，如何去制定目標，時間跨度、協作人數，這就在衡量你的領導力，你的能力和頭銜之間的匹配度。

你是合格的管理者嗎，你是領導角色還是工作人員，你是每天都做重復性工作嗎？如果你開始在琢磨，對工作進行流程分解，把他轉換成表單、制度時，你就升了一級為技術人員。更高級些，若你關注設定目標、制定計劃，你的工作維度上已進入管理范疇。高級管理者必須考慮長遠目標，企業相關機制設置。

總結上述內容，領導者思維，考慮問題時一定要時間跨度夠長，在完成工作的方式方法上要心里裝下更多人，想著合作，工作重點放在設定目標與制定計劃上，在流程梳理和標準建立上，這些做好了，往往比你多做具體工作，事后監督檢查更有價值。

請深思以下問題，你在其位，真正做管理者工作了嗎，你若還在具體做操作工作的話，你的企業能經營的好嗎？我當年也犯過這些錯誤，所以希望能從我的經歷上給到一些建議，找到自己的角色定位，工作才能事半功倍的效果。

世界本質是優勝劣汰、適者生存，世界上唯一不變的是變化。

回溯12年的心路歷程，我曾經也不愿意競爭，害怕變化。但人生若是一場游戲，我們都希望是一個贏家，想贏起碼要知道這場游戲規則是什么，競爭和變化就是不變的真理，所以管理中一定要有競爭思維，應對改變而有創新的思維。

第三個就是，能當領袖的人是什么樣的人，你的跟隨者看重的是什么，你的成功不僅為自己，也要為跟隨你的人帶來好處，我們的成功之路在哪里？

1、野心，這就是遠見，你對計劃目標到底有多遠就決定了有多少人會跟隨你，和跟隨你的都是一群什么樣的人。如果你所傾慕的人才都不跟著你，而去競爭對手那了，你怎么可能贏過對方。

2、堅持，堅持不是傻X堅持，不是遇到困難的蠻干，而是能在困難中找到新路徑迂回的解決問題，那就是變通，是創新。

以上就是領導者思維轉換的途徑，希望對大家有所幫助。

中國的傳統文化就是小農經濟文化，自給自足的生活方式。隨著現代化進程我們必須合作才能有競爭實力。協同工作兩個基礎：一、我們必須要信任別人，相信別人的前提是相信自己，只有信自己才會相信別人。二、協同共贏，就是共同讓餅做大，一起在其中得到收益，而不是協同中損人利己。

1、目標統一，是不同部門、不同企業能協同在一起的最核心要素；2、統一計劃，若計劃不清楚，協同形同虛設。3、激勵政策制定，讓大家很清楚自己的得失。當了解了前三項，最好就是落實執行，那要知道流程和完成工作的標準是什么？經過評估后我就可以修訂計劃和流程，形成PDCI的循環，計劃、執行、評估、修訂，更好的優化我們的流程和標準。

格魯圖說：管理就是讓一群不平凡的人干不平凡的事情。更直白的說，我們團隊協同合作一定要取得1+1>2的效果，但是實際上在我們的管理過程中，很多企業都是1+1<2的效果，那在當前的競爭環境下如何立足？所以今天我帶來這一課，希望今天的分享得能幫到大家。

Q1：對于互聯網+餐飲隋總怎么理解，是否看好？

A1：沒有互聯網+，只有+互聯網，實業為本，互聯網只是一個工具，O2O這場熱潮后，到明年99%都會結束。

Q2：小企業各崗位多半是身兼數職，管理者有時很難從具體的“事”抽身出來，遠瞻大局，您有什么好辦法。

A2：這不是理由，作為管理者，一定要抽出時間思考關鍵性問題，而且實際上并不占有你太多時間，沒有任何一個管理者是一天到晚思考問題的。

Q3：隋總，您說得這個思路若我們只是小餐廳經營者，我覺得不太適合，我是否首先要提升自己的素質才行？

我一直認為做正確的事情，比把事情做正確更重要。所以做正確的事情是我們需要靜下來思考的最重要問題。你注意看下我分析做地攤的怎么把生意做好。

大道相通，我們模擬了一個優秀地攤者，與連鎖運營的燒烤企業，關鍵點都是一樣的，比如一個經營成功點就是選址，那同樣就是個擺地攤的，如果要掙到錢，就要思考應該到哪里擺地攤。把生意做好，不僅僅是東西做好吃了，搞清楚你的生意在哪里，才能賺到錢。