退休6年的史玉柱為何大放殺招，160名干部砍剩下27名 ？

公司架構革命：組成自由平臺，很多小team在上面跑

對于公司架構，我和馬云有個一致的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。

信息時代的公司架構到底應該什么樣?

二戰的時候，美軍打仗以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位；到了越南戰爭的時候，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。

在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。

史玉柱2015年11月18日發出的微博

他們的關系是什么?中國改革開放三十年為什么會發展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業，政府不再管具體經濟組織，只搭一個平臺，由工商局、稅務局、科委等等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。

未來的公司架構很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個團隊人是越少越好。

全球增長最快的移動游戲公司Supercell年稅前利潤15億美金，但卻只有169人，其中研發人員一半，包括舊金山的研發團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。

組織結構扁平：人員少而精，成果可共享

我們中國的傳統企業在配人上有誤區，比如這個部門算下來有多少工作量，先劃一個大圈。每一個人是一個小圈，我要找很多小圈把這個大圈給蓋上，這是我們的傳統思維。但由于多數的工作具有脈沖性，并不是每個時間點都需要這么多人，所以這個思維有嚴重的問題。

我們應該怎么配?我認為只把最重要的部分給配了，如果需要15個人最多配7個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能干的，他的個人素質、個人品質又可以勝任。所以說選中這樣人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。

對公司來說好，人少了戰斗效率高了，對公司的成果多了。對個人也好，收入也高了，再一點，因為身邊人少了，每一個人的人際關系也變簡單了。因為人一旦閑下來，就會惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

在組織架構上，我們第一步要扁平化，過去有六層，典型是一個臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大平臺，誕生出更多新項目，然后在平臺上進行發展。

平臺上所有的東西都是共享的，每一個人做的事都可以扔到平臺上，其他人也可以來研究和享用，大家彼此會有交叉的效應，讓更多優秀的項目冒出來。

企業文化實用：只認功勞，敢擔責任

企業文化對公司特別重要，企業成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀察阿里這么多年，認為阿里成功在于獨特的文化。馬云主要抓兩件事，戰略和文化。

我認為企業文化就要實用，我們提倡“說到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實用型企業文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。

作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去、扎進去，在這一點上做到全中國人都沒有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個公司、你這個項目才能夠成功。

腦白金時期，我主抓廣告，結果“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時期，我主抓客戶體驗，挨個跟玩家聊天取經，優化了征途的客戶體驗，提升留存率。所以對于普通員工，無論是行政、財務還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業務的命門。

我對于愛拍馬屁的人深惡痛絕，因為幾點。一個有本事、心理健康的人，都不會去拍領導馬屁；心術不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。

當年我搞巨人大廈瀕臨破產，公司有難，第一批先走的人就是那些經常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候，公司文化上有一個規定，如果下級當著上級的面說上級好話，當場罰款五百。因為拍馬屁會把領導給寵壞。

來源：IT時代周刊

統籌：劉曉紅

編輯：閆太然

視覺：陳曉月