從0到1，獨家解讀 | 全球餐飲巨頭麥當勞的三生三世創業史

網絡轉載 ? 2018年4月14日 23:40 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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2016年底上映了一部好萊塢大片《The Founder》（大企業家/創始人），這對我們這些致力于創新領域的人來說，是一部不容錯過的好電影，除了欣賞電影的藝術和故事情節之外，我們從中看出了一個完整的獨角獸創新案例，從中可以學習吸收到創新的營養。首先來看一下官方的劇情簡介：

影片講述奶昔攪拌機推銷員雷·克洛克(邁克爾·基頓飾)，在上世紀50年代遇到了經營漢堡快餐的麥當勞兄弟后，嗅到了商機；直至1961年，他用270萬美元買下了麥當勞兄弟的漢堡連鎖，并將其打造成了全球最大的快餐王國。

看正文前，我們先來看幾個問題：

1、麥當勞兄弟倆是如何在小本生意的不斷摸索中，搶先一步找到了現代快餐業的訣竅？

2、而主人公Ray又是如何陰差陽錯碰到了麥當勞兄弟倆，并且開始了以特許經營店模式的合作方式？

3、接下來主人公又是如何在經營陷入困境、走投無路中，得到能人相助，對麥當勞舊有的商業模式進行了怎樣的徹底轉變，才走上了真正的爆發成長道路？

4、由此可見，一次革命性的獨角獸創新（哪怕是在傳統餐飲業），也需要有幾步關鍵的創新環節，才能完成歷史性的壯舉！

一千個觀眾就有一千個哈姆雷特，我們從電影The Founder的故事中（相當于一個記錄片），看到了一個典型的商業創新的案例，可圈可點的地方很多，很精彩，抵得上一堂哈佛商學院的大課呢。當然假設電影的敘事是真實的，并沒有為了藝術，而刻意改編或扭曲。

目前麥當勞在全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，總市值過千億美元。在很多國家看來，麥當勞就是代表著一種美式生活方式。1990年麥當勞在中國大陸（深圳）開業進入了中國市場。

麥當勞如何從0到1、早期開拓、引爆成長，最后成為美國和全世界的快餐業巨頭？

我們一起從早期的歷史迷霧中，從發展過程中的關鍵環節，把握創新的奧秘，真實的細節才是魔鬼啊。

主人翁大半輩子的平庸生活

故事從1955年代開始。主人公Ray（雷·克羅克）那時是一個52歲的年輕小老頭，每天開車上門跑客戶，抱著自己的奶昔機現場推銷。他是一個上門銷售員，就像電影《當幸福來敲門》中那個抱著骨密度儀到處上門銷售的年輕黑人爸爸。

奶昔機的產品亮點就是，快速、產能高，多用途的食物攪拌機，包括了5個攪拌頭可以一起攪拌奶昔。估計產品價格也是比較貴的。銷售員的三寸不爛之舌，演繹的很有說服力：更快的產能，用戶更短的等待時間，那么就會帶來更多的客戶，更多的營收……產生雞生蛋、蛋生雞的良性循環。這看起來應該是一件理所當然的事……

但是，現實是Ray還是無情被拒、被拒、再被拒，晚上只能在賓館里面，用自帶的唱片機，播放卡耐基的積極成功學演講，來自我激勵補充能量。

為什么好東西、好產品，你的客戶不買單？問題出在哪？

原因就是，他們是典型的、常規主流用戶群（餐飲店），他們的業務相對穩定了嘛！更多的奶昔供應能夠帶來更多的消費嗎？產能提高了會帶來增長嗎？在一個均衡穩定的市場內，很難！正常運營著，不出問題就是ok。而買一臺多用途的設備，是要好好算計權衡一下的，包括舊的設備扔掉合算嗎？結果就是，可能新產品只是錦上添花，甚至是不劃算的呢。所以，他們并不是最需要、最在意你和新產品的人！這與他們是不是聰明、有沒有業務前瞻性，沒什么關系。

他們這些典型的、看得見的主流用戶群，與那些非主流、不知道在哪兒的邊緣用戶群的區別在于，后者才可能對你的產品期待已久，對他們來說，面對日益高漲的用戶需求，產能不足是痛點剛需，是一直想要解決的瓶頸。你的出現，才能對他們是雪中送炭啊！

那么最在意、最需要Ray的多用途奶昔機器的餐飲店在哪里呢？

他們具備了什么樣的特質呢？

偶遇麥當勞兄弟倆

真是踏破鐵鞋無覓處得來全不費工夫。有一天，一個被銷售助理稱作汽車餐館的用戶主動來電話，一次就要訂購了6臺！

Ray說，是不是搞錯了吧，什么樣的餐飲店一次要制作5*6=30杯奶昔？Ray打電話過去問詢，電話中店主很忙，他最關心的就是：再加2臺，給我們來8臺，什么時候才能把貨送到啊？！

Ray好奇不已，想要探個究竟。很多敏銳的創新者，也是這樣，能從一些異常信息中去挖掘出背后的真相和機會。他從密蘇里州一路開車，沿著66號公路開到西海岸，拜訪了位于加州的快餐店，一家以兄弟倆的名字命名的餐店，就是Dick and Mac McDonald啦。

Ray還親自消費體驗了一下，發現這家汽車餐館就是不一樣，自己一下子成了傻子一樣：

首先，沒有服務員上前招呼你，要自己排隊，貌似隊伍還很長，但是移動很快！

其次，貌似價格也比較便宜，一個漢堡一毛五！

第三，付款后數秒，服務生就當面遞過來一杯飲料和一個袋子：什么？這么快？確定不用慢慢等嗎？為什么沒有餐具、托盤？配薯條的醬料什么的，都在袋子里面了嗎？確定、肯定、一定（服務生說！）那我在哪兒吃？吃完了廢品怎么辦？愛在哪吃在哪吃，吃完了自行處理扔掉！（服務生說！）

將信將疑，找了個廣場上的凳子坐下，吃起來，味道不錯，旁邊一個媽媽帶著3個孩子，也在長凳上吃的津津有味。

Ray來興趣了，一探究竟。兄弟倆帶著Ray參觀了餐廳內部的運作情況。Ray則邀請兄弟倆晚餐，了解更多細節。

兄弟倆講述了悲壯的奮斗故事：早年挨餓、失業（1920年代？），只能西部大開發往西走，還夢想去好萊塢進入電影業，結果在哥倫比亞電影公司開卡車，賺了小錢，買了一個小劇院，開業了，但是業務很差，發現時運不佳，大家都不賺錢，除了賣熱狗和啤酒的。一想也對，人無論什么時候總得要吃飯吧。兄弟倆就轉行做餐飲，賣熱狗與橙汁，但所在城市的人口不夠，所以決定把店搬到另外一個大城市。

到了1940年，汽車餐館到處都是，同質化競爭嚴重，都是有幾十道菜品，服務生送餐到廣場上的汽車內。麥當勞小店的銷量也上不去，也賺不了錢。兄弟倆左思右想，發現了汽車餐館這個模式存在的本質問題：客戶群復雜，服務生工資高，客戶等待時間長，且容易配餐錯誤。善于鉆研的弟弟通過業務數據分析，進一步發現，僅僅3種食品就占據了87%銷量，它們是漢堡、薯條和軟飲。

接下來兄弟倆下決心進行全面的革新，重新Re-Design自己的這個傳統汽車餐飲店：

1、縮減品類

把菜品選擇縮減為三種食品：漢堡、薯條和軟飲。

2、重組消費流程

把用戶的購買與消費流程全面重組，不用服務生了，用戶必須親自下車來排隊，然后面對面付款，取餐后自行用餐。

3、流水線模式

這也是最重要的革新，把內部的餐飲制作流程，改造成了流水線模式(High Speeding System)，把之前傳統汽車餐店模式下的用戶漫長等待時間（付從款到拿到餐點可能要30分鐘），中間還時不時夾雜著配餐混亂（服務生記錯誰點了什么，塞給你你就將就著吃唄），轉化為現在高效、快速訂單處理與等待時間。基本上就是我們現在能夠看到的快餐店樣子：一個完整的高速流程，從烤肉開始，掌握好火候與品質即可，同時有人配好漢堡面包，專人加入兩片腌黃瓜，精準加入醬料與洋蔥等，最后組裝包好一個完整的漢堡，前后30秒。而且整個廚房的工具都是專門定制的，也無處可買，專門的設備與工具做專門的事情，目的就是高效流暢地做好每一個環節的事情。

堪稱完美！

但且慢，我們忽略了一個最核心的關鍵細節：

他們是如何設計出這一套系統的？

就不需要試錯和測試嗎？

不需要迭代和多次改版嗎？

當然需要！

那他們花了多少時間、精力和資金呢？

非常非常少，可以說非常的巧妙！

他們具體怎么做的呢？

兄弟倆找了一個網球場，在水泥地上用粉筆畫出餐飲店的內部布局，讓服務員們模擬實際操作的流程，每一步都標準化動作，看看順不順，走動過程中會不會有沖撞和返工，程序是否有瑕疵。有問題，擦掉布局在水泥地上重新畫一遍，重新布局后再重新排演，如此往復，整整6小時之后，一切和諧了，就像一首交響樂，運作Smoothly！然后他們再找供應商定制出了這么一個餐飲店！

這是典型的精益創業的MVP（最小可行化產品）啊！

非常快速、靈巧和低成本的創新方式！那可是在1940年代，真是無師自通！

現在很多人說做硬件創新，尤其是制造業的，無法做MVP。麥當勞兄弟倆的做法不就是了嘛。創新為什么必須做MVP，就是要避免先在紙上談兵，然后就把硬件做出來了，而第一版的硬件注定是有問題而不能用的，在實際運作中必然發現問題，然后進行優化、調整與改善，再推出迭代版的硬件，這么幾個來回，費時費力費錢啊。你能想象實際的餐飲店裝修布局好了，再重新裝修，再重新裝修嗎？！

好消息是，現在的精益創業和MVP的創新方法，基本上已經是知名企業（尤其是互聯網企業）的標準工作方法了。包括現在的歐美工業設計師，也用樂高玩具，進行硬件產品的MVP原型構建，供試錯、測試和討論用。

言歸正傳

終于兄弟倆的新“快餐店”開張了，就等著一炮打響了嗎？

No，客戶非常不滿意，他們不愿意下汽車：什么？要我們主動排隊自取？你們的服務生呢？

你看，創新必定遇到老客戶、也就是典型主流用戶群的抵制。所以，必須另辟蹊徑，走邊緣新用戶群的路線。

冷場了，兄弟倆有些灰心喪氣，想著打退堂鼓時，突然橄欖枝說來就來了，一個小男孩帶來了第一單生意，接著更多附近的本地人來了。他們馬上適應了新的購買流程與消費體驗（在露天廣場上聚餐的感覺不錯哦）。小店的生意從此紅火起來，兄弟倆辛勞漂泊半輩子，終于算是安定下來，開始有富足的感覺了。

從1940年兄弟倆開創傳統的汽車餐館，到1948年，才進化完成了這個“快速服務系統/高速餐飲系統”模式的快餐店。而這其實是差不多30年前就開始的美國汽車產業流水線模式在餐飲業的應用，來自于1907年開始的福特T型車是汽車流水線的典型成果，這款T型車就開啟了美國人車輪國度的時代。（詳情如何，此處略去3000字）。

流水線的制造模式所產出的產品，無論是福特T型車，還是麥當勞的漢堡包，從用戶角度看到的、并且體驗到的，相比傳統模式下的產品來說，反而是更差的“傳統體驗”，包括服務品質、產品豐富度和產品品質等。但是它們的優點恰恰就在于，更簡單、更便利、更快速和更便宜了。

此話怎么講？

因為流水線的模式，通過大幅度的減配，把產品核心功能保留，砍掉多余的紛擾繁雜的配套，然后大幅度提高產品體驗的便捷性、經濟性。

這就是這種創新的基本邏輯。現在一切冠以“經濟型XXX”的，都是走的這條創新道路。經濟型旅館（砍掉星級賓館的裝飾與地毯等）、經濟型航空（砍掉餐飲），包括隨身聽、MP3、手機照相機（產品功能比不上單反相機哦）等也是如此……就是現在的沙縣小吃，雖然也是點餐方式，看起來不是快餐，其實背后的供應鏈，也高速快餐化了，一包一包的面條，從冰箱取出直接下鍋，用戶等待時間也是大幅度縮小。

這一切的背后就是，產業的分工與模塊化的過程。對比的是以前那種一體化的、手工作坊模式。比如說夫妻店，從面粉兌水的和面開始，從頭到尾要做的事情太多了。后來分工、專業化、標準化和通用化，效率帶來了成本的降低和品質的提高，以及產品失去個性化，而成為大眾貨。從亞當斯密的分工理論到泰勒的科學管理，到福特的流水線……成就了現在大型工業的標準運營模式，雙匯、富士康都是如此，以及悲催的是，衡水中學的教育模式，也是如此。衡水中學分校剛剛開到了浙江嘉興，計劃要招6000個學生呢。

合作創新：特許經營權

時間回到1955年，兄弟倆小富即安。直到Ray碰到兄弟倆、聽到了兄弟倆的故事、看到了他們麥當勞樣板店面的運作模式。Ray一夜難眠，第二天Ray找到他們兄弟倆，提出了一個合作提議，特許經營權。但是兄弟倆斷然拒絕，覺得事情不受控制，之前他們已經陸續開了5家分店，都不慍不火，主要是品質失控（還包括亂銷售其他食品），兄弟倆管不過來。理由非常充分。后來很多行業的店面，在數量少時沒問題，一旦加盟連鎖就失控了。

問題在于，兄弟倆找的質量管理員為什么干不好？

沒有主人翁精神唄。

后來Ray巧妙的解決了這個管理問題，后面再說怎么解決的。反正兄弟倆特別害怕這一次特許經營合作也搞砸了，這就會毀了他們的麥當勞招牌。這一輩子顛沛流離，好不容易有一個紅火的小店生意，年紀也大了，真的怕了！

Ray怏怏而回，回到家繼續重操舊業賣多用途食物攪拌機，無精打采的，真的不甘心啊。然后Ray再次找到兄弟倆，提出了一個更大的夢想：我們要做的不僅僅是漢堡，是新的中產階級大型戶外活動場所附近的快餐，是每個美國人的family和friends們一起來吃飯的地方！是掛了美國國旗的、美國人的新教堂，是美國人的新的社區。這是新的美國夢……這不也是你們兄弟倆的夢想嗎？為了美國吧！我們應該一起干!

這一次兄弟倆合計一下，就同意了，但是協議很苛刻。Ray大筆一揮，一字不改，完全同意！兄弟倆提出的協議就是嚴格的質量監管，和一切改變都得他們倆同意才行。

主人公Ray開始干活了。費了老大力氣，第一家特許經營店開好了。期間銀行貸款時，銀行可不管你的什么商業計劃書，Ray只能抵押房子了，偷偷地瞞著老婆。

一次Ray夫妻倆與舊的朋友圈老朋友吃飯時，大家談的都是打高爾夫，享受生活了嘛。Ray說自己開了一家餐飲店，被哈哈大笑、嘲諷了一下，估計之前Ray也興沖沖的搗騰過幾次產品代理銷售，最后都沒有大發而轉行了。但是這一次，朋友們還是現場看了麥當勞店，覺得也不錯，就投資加盟了。但是好事多磨，Ray后來發現，加盟店的品質無法控制。Ray很生氣，與這些朋友圈老友們也就友盡了。

該怎么辦？怎么辦？

一天辦公室來了一個銷售員，東西沒賣成，但是Ray敏銳的攔住問他，為什么你是猶太人卻賣天主教的圣經？！銷售員回答說，沒辦法，混口飯吃吧！

Ray說，那就我們一起合作吧，做我們麥當勞的店長。然后與店長夫妻倆，當面簽字合作。銷售員轉行，工作起來，果然兢兢業業。老公在店里面，指導、監督整個高速制作流程，把品質控制住了。老婆在店外發自制的糖果招徠顧客。所以，事在人為，關鍵是找到有責任心、負責任的人，他們必須是最需要這份工作、最在意這份工作的人。他們需要麥當勞，麥當勞也需要他們。

沿著這個思路，Ray不去參加高大上的社交晚宴了，走Lower路線，到底層人民的活動場所去，在一個周五的老兵福利活動日，Ray遇到了干著各種雜活來養家糊口的一個老兵，把他也招募過來做店長。老兵夫妻倆，真是歡天喜地、兢兢業業。

接下來，快馬加鞭，招募更多的加盟商和駐店的店長，開了一些店，蒸蒸日上。看起來一切就美好了！

注定要來的危機

危機還是來了，業務紅火，公司居然不賺錢，資金流瀕臨斷流。Ray打電話給兄弟倆，提出要重新談判特許經營的協議，想要提高自己的分配比例。Ray說，我的比例提高了，我的資金就會更多一些，我可以把開店業務擴大兩倍，因為那么多美國的土地上都沒有麥當勞呢，然后你們的收入不就是更多了嗎？

但是兄弟倆斷然拒絕：協議就是協議，你當初是自愿簽的。再說了，我們也不是特別在意這個把蛋糕做大的結果啦，我們沒有這個野心，也不貪婪，我們還很在意你是不是失控，把我們的品牌給砸了呢！

談判無果，房產抵押還款拖了3個月沒還，銀行急了，給Ray家里打電話，Ray的老婆知道了，非常生氣，臉都黑了。接下來Ray也很生氣，找到銀行拍桌子，銀行說，你欠我錢，還不能允許我們打電話到你家里了？

能人相助的轉機

走投無路中，兩個解決方案自然涌現出來。真是天無絕人之路啊！

1、袋裝奶昔粉，替代冰淇淋奶昔

其一來自一家店長的老婆，她也是個有心人，有商業天分的那一種。她在一個雜志廣告上，發現了一種小袋裝的奶昔粉，直接沖調一下，就可以做出來一杯味道一樣的奶昔，可以替代現在使用的、大量囤貨在冷藏室的冰淇淋奶昔。這就可以節約空間、電費和大量的庫存費，而且袋裝奶昔粉的成本只是冰淇淋奶昔的零頭，沖調時間還能減半。Ray當場喝了一杯，味道確實一樣。這一下子，如果能夠推廣到每家店，就可以大幅度節約費用。

但是商業上算經濟賬是好的東西，包括后來陸續出現的奶粉、雀巢咖啡、立頓茶、方便面、各式各樣的瓶裝飲料、以及街邊奶茶店，這些都是所謂Snap化產品，核心功能還在，但給用戶帶來的產品體驗與品質卻是不如傳統產品的，其商業價值只能在于方便、簡單和比較便宜。孰優孰劣，要看用戶的需求情況。一味強調產品本身的品質和體驗的創新，很多時候走不下去，原因就在于用戶的需求滿足要受制于場景和所付出的代價，我們傾向于用更低的代價來滿足需求。比如說，現場研磨咖啡豆，煮出的咖啡，味道自然很好，但是你要去費時費力慢慢弄啊？！而且你還得會做才行！少數人有時間精力，喜歡有腔調的、有品質的手藝活，不吃商超里面的水餃（都是工業品機器做的），自己搟面、做餡和包出來，餃子下鍋，香噴噴。然后兩個小時過去了。

說到這里你發現沒有，所謂的現代化的創新，不是讓更多的人變成傳統的多面手，傳統上我們的衣服還得自家做呢，而是讓更大用戶群的需求通過更簡單、更方便、更低成本和Snap化的方式來滿足。我們更廣大的用戶在更多場景下，采用更加Snap化的產品與消費體驗，只要結果還過得去，同時讓我們付出的代價更小一些，代價就是時間精力和金錢啦，我們還是心甘情愿的，畢竟有總比沒有強！就像在地鐵上看手機里面的電視劇，體驗肯定不如家里沙發上看電腦大屏幕啦，但是在地鐵上看電視劇，簡單方便、自由、不浪費時間，效果差就差一些，有總比沒有強。

顯然，這個用袋裝奶昔粉替代冰淇淋奶昔的提議，被麥當勞兄弟倆斷然拒絕！兄弟倆憤怒道：沒有Real Milk的奶昔粉？你居然想要這樣糊弄我們的客戶，這不就像給漢堡包加入鋸末一樣，怎么可能！必須用冰淇淋來調奶昔！Ray的提議自然無果。雖然過程中，Ray也不斷主張：降低了費用啊，加快了調制速度啊，而且味道一樣美味啊。但雞同鴨講，一個是手藝人，一個是商人。

2、傳統加盟模式改為房地產開發

不得已，Ray重新找銀行進行貸款展期，銀行說，你沒有抵押品，我沒辦法幫你。Ray說，我的業務蒸蒸日上啊，我在美國9個州開了13家店了，只是沒有商業資產做抵押品罷了，我有的是特許經營權，你可以去我的店里面看看，生意很好的！但是，老的銀行貸款人員，不為所動，無果。

正所謂山窮水盡疑無路，說者無意，聽者有心。一個旁邊賣冰淇淋的銷售人員，聽到了他們的對話，跟了出來，對Ray說，我可以幫你解決你的財務危機。真是人才啊，千軍易得，一將難求，從此做了Ray的左膀右臂。他就是哈利Harry，也是麥當勞的第一任CEO。就像馬云遇到蔡崇信一樣。

這個Harry提建議說，我們不能按以前那個商業模式干了：傳統的加盟方自己選址，租賃下來，建設店面，Ray為他們提供培訓、設備和品牌與管理等，然后Ray收取每月流水的一定比例作為特許費。這個模式下，Ray的資金流壓力很大，也沒有什么可以進行抵押貸款的。我們得走房地產開發的路子，我們自己選址，找投資人和金融機構貸款，買下大量的地，越便宜的越好，往往不是城鎮中心地塊，邊緣的也沒關系，然后強制出租給那些想要加盟的特許經營店，我們直接收取租金，這樣的話，新店還沒有開張我們就有租金收入了。還可以更好的控制品質，干不好的店，不租給你了，加盟商誰敢不服。這樣一來，最終，你就可以把那兩個兄弟給架空了，把之前簽署的協議給超越了。本來他們控制了你，現在你可以不鳥他們了，你是做房地產的，上下家（銀行和加盟商），都將唯你馬首是瞻！

一句話，Ray的麥當勞，要做的行業不是在漢堡包，而是在房地產。所謂的Land，Control，和Out of Control，真是一箭三雕！你看當年諸葛亮茅廬未出三分天下的大戰略，有的一比。

Really？Ray將信將疑，但還是照做了。

決裂，不可避免了

果然，兄弟倆很生氣，經過與Ray的唇槍舌戰，但也無可奈何，畢竟之前的協議限定的是麥當勞的品牌和店里面的事務，所謂的Door里面、Floor上面的，兄弟倆完全做主，但是之外、之下和房屋上面的事務，就只能被Ray的房地產公司給包了。真是反客為主，通過房地產反噬了餐飲業務，但羽翼已成悔之晚矣！

其實啊，這么多年，麥當勞兄弟倆對Ray提出的改進、改善和改變，基本上就是Say No（就是這也不允許、那也不允許），擔心這個擔心那個，比如說不能有可口可樂贊助商的廣告，印在菜單上也不行——這是粗鄙的商業主義，就是圖個賺快錢嘛，違背了我們創立麥當勞的核心理念，應以家庭而不是商業為中心，云云。兄弟倆是典型的商業保守派啊。其實一個公司發展到一定階段，高層戰略會議里面討論問題的時候，也會有類似的語言出現。說到底，保守派的兄弟倆就是怕失控啊，一朝被蛇咬十年怕草繩，尤其是之前開的幾家麥當勞的分店都做不好，但是問題出在哪？如何具體解決，沒有深究了。

接下來就是，Ray的房地產和麥當勞加盟業務，猶如潛龍飛天，一飛沖天了。慢慢的Ray也就有了大公司、大老板的氣勢有了，也許是天生的企業家吧，完全沒有違和感，不需要什么學習曲線或犯點錯誤什么的，畢竟50多歲人了噢。

有一天，全部的麥當勞分店（除了兄弟倆的原始店），都開始用袋裝奶昔粉做奶昔了。Ray直接挑戰了兄弟倆的同意權，兄弟倆自然怒不可遏，指責Ray越過底線了。Ray對他們說，如果你們兄弟倆不想賺錢，那也不要妨礙我們賺錢吧。兄弟倆說，你必須遵守特許經營協議條款。已經是大老板的Ray悠悠地說，協議嘛，就像心臟，就是為了破碎的那一天而存在的。

最后一戰，不可避免。Ray對律師說，給我廢掉那個當初的加盟協議，不管花多少錢。要價高的律師當然是有能耐的啦。一次電話溝通中，兄弟倆對Ray說，我們要告你。Ray說，也許你們會贏，但你們花不起打官司的錢。或者我們來一個了斷，你們需要多少錢來解除這個協議，你們可以提！

麥當勞的創業史由此改寫

兄弟最終絕望的認識到，“我們是無法beat him了，也無法be rid of him了”。經過一番談判，1961年兄弟倆每個人拿了稅后100萬美元（稅前135萬），黯然離開了麥當勞的歷史舞臺，把自己名字命名的麥當勞，留給Ray，包括自己最初的麥當勞店，都不能再叫做麥當勞了，兄弟倆把名字改為大M店。

而從此Ray也開始更改歷史，以麥當勞的創始人自居了，自己開的店也成了麥當勞一號店。之前的兄弟倆，提也不提了。

這兩個兄弟在麥當勞歷史上的是非功過，如何評說？！

如果沒有他們，Ray不會受到啟發和開創快餐加盟的連鎖模式，但美國自然會有其他快餐店的興起，只是就沒有麥當勞了。但是如果沒有Ray，他們兄弟倆就是畏畏縮縮的鄉巴佬，一輩子在一個小店里面做到老，守著高速餐飲流水線系統的金山銀山也開發不出來啊。因為他們是充滿鉆研精神的發明家、手藝人，不是貪婪的商人，更不是企業家和商業領袖。他們自然也不是Ray的對手，口頭承諾的1%長期利潤，最后也沒有拿到，被忽悠了。

故事到這里，基本上大局已定，麥當勞的早期創業、創新歷史就算結束了。

我們回頭梳理一下，一次新的創新（比如說餐飲業的快餐化），期間人、事和模式，是如何從頭到尾發生的呢？

首先看動力因素：

1、社會背景條件。流水線的管理模式開始在不同行業之間流行，中產階級階層的崛起，大規模的城鎮化進程。

2、個人的商業好奇心與欲望，Ray和那個鉆研新的開店商機、發現袋裝奶昔粉的女店長。他們兩個人后來是惺惺相惜、眉來眼去的啊，結果就是雙雙離婚，走在了一起。事業上相互欣賞和激勵，所謂的比翼雙飛、心心相印的商業俠侶啊。

3、走投無路的人，也是最可能投入新機會、新模式、新領域的人。當然在我們這里，很多這樣的人被忽悠去做傳銷去了。

4、后來行業化的VC產業。

5、發明家、手藝人，以及一些專業人才（商業奇才等）。

那么阻力因素呢：

1、首先說說主人公Ray的原配，她總體上想要求穩，畢竟跟著Ray奮斗這么多年，是時候享受一下人生了，經常度個假啊什么的。尤其是她知道房子被抵押后的憤怒，不理解、不認同、不全力支持主人公Ray的新事業，最后與Ray只能越行越遠。

2、主人公原先的朋友圈，對Ray的新事業第一感覺就是嘲笑。很多創業者的身邊人，所起到的作用也是負面的阻力因素。

3、那時的銀行資本方。你沒有抵押品，我就無法貸款給你啊。當然現在情況變了，只要有合同業務、有現金流，尤其是阿里金融，雙11也可以貸款了。還有一堆網上p2p貸款的。以及，比你親媽還親的高利貸，就怕你不貸款，貸了款的，就怕你按時還款了！