百味來，億滋國際，DHL，瑪氏中國：供應商關系管理和協作

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:

戴永春，原瑪氏中國精益總監及瑪氏供應學院亞洲區總監，瑪氏中國伍榮和，高級副總裁兼高增長戰略客戶全球負責人，DHLLaurent CARDINALI，全球工程副總裁，億滋國際Stefano Pietroni，全球網絡設計，規劃和采購副總裁，百味來

戴永春，伍榮和，Laurent CARDINALI，Stefano Pietroni（從左至右）

演講視頻

戴永春：中間休息我有一位女士李總問到我一個問題，她感覺到有些痛苦，因為她的客戶是做罐裝飲料的，每次是大批量訂貨讓她建庫存，但是這些庫存都占用她的現金，現在客戶要求賬期三個月到六個月，而上游供應商又是大的也是訂很多貨，所以現金壓力很大。這樣的情況很常見的，局部的最優是整體的最優，從某一個環節上看保證供應，大量的訂貨采購價格低，作為采購好像為公司節約成本，但是從整個供應鏈來講是極大的浪費，所以對于今天這個話題供應商關系和跟供應商的協同我認為有很多的機會。第一點如果我們把公司的圍墻都拆掉，從整個供應鏈來看可以發現有很多的浪費，我們減少浪費會得到雙贏，不僅成本更低，而且能夠更快的對市場進行反應。第二點在新產品開發方面，我們供應商在某些方面是比我們專業，他們的技術可以幫助我們去更快開發新產品，開發出更好的新產品。要想實現這一點，最重要的是信任。我過去在麥當勞工作，麥當勞在中國有三千多家店，它所有前端、配送、生產全部依賴于供應商。它與所有的供應商是沒有合同的，是有相互的信任和共識，表現得好就給你更多的量，表現不好給你的量少一些。但是我也時常審計你，希望一次產品合格率、服務水平應該達到什么樣。所以供應商不是我們的談判對手，而是我們的合作伙伴，我們一定要建立這樣的信任和互惠。在瑪氏很多新產品是得到供應商的幫助使我們有更好的產品去上市，大家在前面看到我的例子當中，我們也到供應商那里跟供應商一起看從端到端有哪些不必要的浪費。我記得2010年的時候，當時原材料漲價很厲害，供應商利潤很少，所以他們問能不能夠漲價，我們說承受不了，所以過去做了價值流分析，發現有500萬的機會在里面。這樣的情況下我們幫助他，他不再提漲價，而且把這些浪費減少以后，我們還會分享這個價格降低帶來的好處。伍榮和：我很喜歡這個話題，我作為供應鏈的提供商，其實這是一個大話題。供應鏈的真實價值不僅僅是說能夠壓榨每一個供應商給你最低的成本，這其實是一個非常零散的方式減少成本。今天的世界中間，如果要看消費者要什么的話，一個他們希望有更高的反應速度，更高的質量，這樣能夠有更好端到端的全面介紹成本的做法，如果不斷的壓榨你的供應商或者你的物流服務供應商，讓他們給你最低的報價，那你怎么帶來端到端最終的效果？最終這還是一個問題，你可能只能找到某一個部分的最高效的。但是作為一個整體的效果，整體的客戶服務來說那就是一個問題了。我們在物流的領域里面，我們發現這種合作模式為什么明顯，不僅對我們來說對客戶也是這樣。剛才那個女士問到包裝材料，我和一個公司合作過，他們有一米多的一個鑄鐵的容器，可以把飲料倒在里面，他們用自動的東西可以放一年。為什么這么好？一旦我們將它交付到一個地方，而且這些包裝是可以壓縮的，所以把它送過去的話，送一箱子回來可以拿6個箱子，因為它可以壓縮起來，所以我們希望能夠找到最有價值的這些做法，給我們帶來更多的高附加值的回報，正是因為這樣合作的關系才可以實現的。Laurent CARDINALI：我同意你的觀點，我覺得我們不應該只是和供應商之間交易的關系，而是合作的關系。在我們公司里面，尤其是包裝材料，我之前展示過他們食品的加工線比原來要短，現在它的這種包裝材料肯定要小得多，一分鐘就有1.2萬個奧利奧，那就是需要有這些包裝材料適應小的餅干。我們就要找這種供應商，能夠給我們企業帶來價值而不是減少成本。在這種非直接資本開支的話，我們一年前開始了一個項目叫做為價值而設計。我們進行了一些研討會，讓主要幾個資本開支的供應商和我們坐在一起，通過他們的設計看看以某種程度上相當于一種價值工程，價值設計，哪些可以給生產線、設備帶來更多的價值，以防止出現那些沒有用的東西。而且從供應商這邊他們也有了最大的變化，因為讓他們打開自己的財務報表也不容易，他們要充分透明，他們要告訴我們這個價格怎么出的，絕大多數人愿意跟我們一起做這個游戲，兩周前我們獲得世界采購獎，我們是最后五個決賽的成員之一，120多個公司最后選了我們5個，所以很有可能我們這樣的一個項目有關，所以這就是帶來不少的價值和好處，因為這是雙贏的，供應商得到更好的業務，理解預期，我們也可以從供應商這邊獲得更多的價值。Stefano Pietroni：是這樣的，當你要說合作的時候，合作不只是數字，還有感情和關系。我們都是商業動物，我們都在不同的組織里面，但是我們要共享一些信息。我有的時候試驗過一些，比如很清楚是有一些價值在那里的，雙方在供應商里面知道工程師只是看數字，他們未必能夠完全合作，但是會有關鍵的客戶經理等等，他們將自己的價值帶給每一個客戶，然后在這些客戶面前他們也會建立起個人關系，這個特別重要。每一個文化和國家里面，任何一個合作項目之所以能夠成功，就是因為雙方都是有興趣的，你很快要找到概念的驗證。如果海外的人要跟你進行合作，第一是因為有更多的工作，他們希望能夠獲得更多的業務，有的人他們會說雙方都有一些弱點，那么我們就需要找到那些弱點獲得價值。我們的一些項目就是很重要讓我們能夠找到自己的零售瓶頸在什么地方，我們還不是這方面的專家，我們需要一天一天地進行價值驗證、概念驗證。一旦我們開始了之后，你的供應鏈團隊要非常厲害，個人價值很重要，在專家生態圈里面好的交流也特別重要，他們的價值也特別重要，我有很多不同的例子證明關聯性并不一定是最重要的，關聯性不一定能夠帶來實際的結果。戴永春：謝謝各位的觀點，把我們的供應商視為合作伙伴，相信他們分享信息，我想和在座的各位能夠有互動，在座來賓有沒有問題想跟臺上的嘉賓進行互動？問答環節提問：特別感興趣共同為客戶和經銷商、供應商提供價值，你說和供應商一起創造價值能夠給我們增加銷售，你還說到所有的數據把它帶回到運營系統里面，這樣我們能夠跟客戶之間成立伙伴關系，那么供應鏈能夠創造多少價值很難量化，這和在客戶這邊做銷售是不一樣的，所以讓高層的管理層不是那么放心去在供應鏈方面做更多的投資。所以你們在百味來里面，是如何量化通過供應鏈更好的管理能力的建設，怎么樣給銷售帶來更多的業績？Stefano Pietroni：我們不用“從不”這個詞去辯解，這是一個很重要的評估，你需要各種類型各種指標的參數，對任何一個供應鏈來說都是不一樣的，它的結構是不一樣的，它的采購體系不一樣的，復雜性、下游都不一樣。在供應鏈的能力之間這個價值能夠帶來更大的能力。我說的一點是每個人都有自己體系，我們有自己的接受度，不管你用什么方式，要做更好的預測，如果供應鏈做的好就能夠做更好的預測，更好的預測也能夠帶來更好的銷售，帶來更好的業務，可以讓你更好的去管理好這些活動。市場活動可能與供應鏈是矛盾的，它對供應鏈管理帶來一些挑戰，但是它對銷售來說是帶來好處的，這些是你提高進一步供應鏈的能力。你可以通過活動看出來到底能夠帶來多少價值，比如沒有在預測方面做更多的投資。還有一個是訂單，是可衡量的。我們之前啟動了這樣一個試點項目，里面有兩個銷售點，從同樣的一家倉庫來發貨，在兩個月的時間里面，兩個銷售點最后的結構不一樣的。這也給你一個概念證明，也給你更多有關關系和機制的穩定性的認識，可以讓過程中的每個人，包括你和客戶在內都可以開始更容易的去理解和啟動。現在的問題是我們要保持一致，我們也需要給自己做更多的投資，我們自己做選擇到底和哪一個客戶打交道。伍榮和：銷售和供應鏈之間如何互動呢，看這種變革性的項目，尤其是大的供應鏈變革的項目。在這些項目里面，我們和很多公司打交道，很多時候這種變革項目是由銷售啟動的。比如去年我們有一個很大的轉型項目，我是跟供應鏈的同事討論，他們說很好沒有什么事情，然后我跟銷售團隊馬上列出20個關于供應鏈的問題，我把這個告訴供應鏈團隊的人。我們現在問題在于港到港，我們希望供應鏈能夠拓展到客戶，這樣的話我們就可以跟客戶更緊密的接觸和合作。在我看來銷售人員的角度是不一樣的，他們也提出很多有意義的問題，所以對計劃和轉型提出他們的意見一定要讓銷售人員參與進來，并且給予重視和支持。

關注食品創新