百味來全球網絡設計，規劃和采購副總裁：打造以客戶為中心的供應鏈

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:Stefano Pietroni，全球網絡設計，規劃和采購副總裁，百味來

圖為：Stefano Pietroni

演講視頻

大家知道百味來是世界上意大利面排名第一的，但是我們在中國業務并不是很多，而中國是發明意大利面的國家。馬可波羅在十三世紀來到過中國，他是一個意大利的威尼斯商人，他發現很多世界上美好的東西之一就是面條。面條后來就到了意大利成為各式各樣的意大利面，因為我們只是改變了一些配方，或者把更多的小麥放到了面粉當中做出來的面條就變成了意大利面，所以我今天非常高興能夠在中國給大家講一下百味來和意大利面。再把意大利面介紹回中國，而且也希望能夠在這里給大家介紹過去一個世紀以來我們做意大利面業務積累的一些經驗。

對于維持效率，有兩樣東西對于我們公司非常重要，一方面是銷量，第二是生產高質量的產品。百味來不僅僅做意大利面，我們還有其他的產品，這是第二部分。第三部分綜合性或者整合性的規劃是提供最佳商品的關鍵。第四個部分是客戶合作，前面的發言人已經強調了在整個供應鏈上溝通和合作的重要性。我們的供應鏈是從農田到餐桌，所以跟客戶的合作非常的重要，跟消費者的合作和商戶非常的重要，這也是我要在這里跟大家共同探索的。

圖1

“Good for You, Good for the Planet”（對你和地球都好），這是我們的一個長期的品牌。我們有非常長久的歷史積淀，我們每天踐行著自己的歷史承諾，要做的是更多關鍵的細節。這五個是我們的戰略（圖1），尤其是第四個是我們不斷的生產、合作以及進行研發的基礎。同時我們最早和學校進行教育方面的交流，讓大家更好的節省能源為下面幾代的孩子做好準備。

圖2

作為一個食品公司，對每一個人來說城市氣候變化30%的原因是食品行業造成的，所以我們也要承擔相應的責任。我們剛才說了兩個金字塔，這是我們從很早的時候開始的。百味來建立了一個非常大的世界智庫，涉及到食品消費、食品科技型得到一些結論。去我們的網站會看到一個叫做Good for You, Good for the Planet（圖2）。以上是食品行業應該遵守的理念。我們主要是評估自己的產品，比如每一個我們生產的產品的來源和消耗都是可測量的。我們需要知道這個產品對環境氣候產生了多少影響、能源的消費等等。大家都怪卡車、物流、生產造成二氧化碳的排放，但是在食品是從田園到餐桌的，所以要特別關注田園。田園在一個物料消耗方面所占的正是我們供應的一塊，我們成立了一個全球性的項目，確保每一個消費者都能夠看得到我們產品，不僅是因為我們的價格和成本上不同，而是因為我們的質量、安全性、努力還有對于資源的節約性而選擇我們。

在我們的運營中一年一年來看，工廠、物流合作伙伴還有EPD是一個國際組織讓每一個產品進行衡量，衡量它的可持續性。可以看到2016年我們還要進一步確保自己能夠更加節約能源使用。為什么這是有意義呢？埃森哲昨天提到了下一個銷售終端的問題，就是讓消費者在選擇的時候能夠喜歡。

那么這種新的銷售模式需要怎樣的供應鏈呢？就是要有流程、產品、組織和體系。有的時候大家感興趣的是在系統里面、體系內部，體系是一個商品，需要知道你的產品是什么，流程是什么，然后HR可以幫助雇傭相應的人，組織起一個相應的架構。我們還可以讓大家能夠具備一個可視性的控制。供應鏈不僅是百味來的一些資產，還有很多其他的公司、供應商等等，但我們要做一個很好的規劃，這是關鍵性的供應鏈管理的工具。我們獨有的一系列的結構和工具讓我們有獨特的責任感和可視性。所有的資源都可視，而且都以消費者為目標。在供應鏈里面的流程可以看到的，這里只有一個全球的老大，有的時候我們有一個好的項目的話，會把項目帶到全球視角里面看，因為它需要進行對標，能夠給全公司帶來價值，所以我們要按照一個流程來做。我們有一個全球的責任部門，然后還有一個地區責任部門，取決于農作物是如何收集的。還有一系列的規定，任何一個項目像本地區做的供應都必須要確保有一個好的平衡，服務水準、供應量等等要和世界各個地區能夠實現一定的平衡。

我們在世界各地有30多個制造工廠，主要是在北美和歐洲。在美國剛開始業務的時候只有3%的市場占有率，現在已經36%了。我們的業務非常具有相關性，而且我們的產品運輸也非常方便，而且所占的資本量不是非常高。我們要非常熟悉這些網絡、工作人員，他們可能是MBA非常專業厲害的學生，但是他們至少要到我們工廠里面實習一年。年輕的時候去沒有問題，因為我們工廠不是在世界上最好的地點。但是這種在工廠的實務經驗讓你有一天成為決策者的時候，你就很清楚的知道你的決定有可能對百味來的所有人帶來什么影響，因為你有問題你知道可以去工廠問誰，每一個供應鏈的人都可以比較熟悉，每個鏈條你都知道。我們還提到一個是維護自己的能力，就是60%以上的生產是我們內部進行的，只有一小部分是在外面的，96%的制造生產是在內部的。很明顯，意大利面和面醬加在一起是我們最大的一塊業務。在這里可以看到負責這一塊的交付管理很重要，所以我們必須預測到這些商品包括對客戶的服務在世界各地，這些商品的制造區域各不相同，所以我們要確保不能搞錯。

圖3

我們的核心是中間的部分（圖3）。在運營里面一體化的規劃是非常關鍵的，尤其在FMCG行業。規劃任務不是做一個一年規劃就可以了。規劃每天都不一樣，要做取決于什么任務。還有一個關鍵是在供應鏈管理和數據分享方面要跟客戶進行合作，供應鏈規劃兩塊，一個是物理上的變革，管理上的變革，還有一個最重要的是虛擬數據的分享。對我們來說要找到哪些是對百味來有價值，同時給我們客戶帶來哪些價值，所以我們要共同實現合作。我所在的團隊是供應鏈里面的客戶服務，要給客戶提供真實的價值，不同的國家是不一樣的。在這樣非常發展的狀況中間，我們在中國也設計并且交付一些模式，因為我們也剛剛進入，所以一開始還是很簡單的。

現在我們庫存有兩塊，一塊是功能性庫存，一塊是安全性庫存。這種功能性庫存包括業務來驅動的，安全是由人來驅動的，同時我們在確認安全庫存責任性的時候，這個在我們體系之間是比較獨特的，所以最終能夠跟成本有關的帶來一個雙贏的結果。我們作為一個品牌商我們很希望自己的產品放在貨架上，因為我們在這里面還有很多的貨架，我們的客戶、消費者，他們需要能找得到我們的商品。在我們跟各個零售商進行定制服務，這里有一個例子是我們跟家樂福。我們跟家樂福在意大利開展了一個很好的項目，每天我們在各個銷售點不管是商超還是其他商店，這些銷售的信息都要交換數據，這是牽涉到貨架貨品的供應，而且我們很多的實地銷售人員也跟家樂福開展了非常密切的合作，然后通過魚骨圖就可以了解庫存短缺的情況，這樣就可以很好的補貨。不僅僅在工廠的層面上面，在分銷的層面上面，還是在銷售點。接下來我想給大家介紹一下數據的交換情況。在這里牽扯到很多數據的管理，我們開發了自己的解決方案，因為我們相信尼爾森的數據，我不知道這里有沒有尼爾森的人。因為它的數據包括銷售的數據，但是我們希望有我們自己的參與。在公司的內部有了這些數據之后，我們就可以預測每天在各個銷售點的銷售情況。

圖4

每天市場的活動從辦公室早上就開始，有工作人員打開分析數據，這是每天都要做的。這里有一個非常關鍵的表，分成In Promo和No Promo的數據，這些數據是銷售點的數據（圖4）。然后會發送到跟我們各個合作的銷售網點。每天下午2點前我們就要分析為什么這幾天貨品的銷售下降了，然后在下午2點以后發給銷售人員，然后銷售員會對貨架進行補充。我們會實地看各個網點的銷售情況，看看系統是否覆蓋所有商店斷貨的情況，然后再把這個數據發回總部連接起來，所以百味來警報的系統是發送信息，然后到每天的銷售點的實施，每個銷售點有反饋，反饋會給我們結構性的分析師，我們分析師的建議再給百味來的警報系統。因為我們知道缺貨帶來的成本是很高的，通過這樣我們可以更好進行市場精確的預測，而且對于我們的產品生產和分銷也是非常有利的。

產品可持續性的數據是非常重要的，我們通過新的技術能夠讓我們的產品更加的差異化，而且讓我們的產品可以跟消費者更加相關。另外的就是現在對今天的消費者而言要實現完全的可見度和可追溯性，這是一定要做到的。我們要知道不管是下游還是上游要搞清楚供應商是誰，作物是從哪里來，要做到上游的話，完全是可追溯性、可見性有挑戰的。第三是銷售和規劃整合的流程，也就是我們要把整個和供應鏈打通，另外是農民、生產商、零售商要相互的合作，這樣我們的供應鏈的績效和可靠度才會提高。

問答環節

提問1：中國是一個新興市場，而且電子商務發展的非常快，你們也是出口到其他的國家，對于你們這樣的品牌，像中國的市場你們戰略會做什么樣的調整？

Stefano Pietroni：前面的發言人其實已經說了，所有的渠道要打通，我們看到電子商務發展的非常快，對于新興市場而言，如果幸運的話在新興市場可以從頭開始，從無到有，在歐洲反而沒有那么容易。在中國市場發展的話，我們要運用已經在線下的能力，而且我們希望能夠進一步加大我們在線下的銷售，而且我們也要有能夠把我們線下的能力和電子商務結合起來，因為電子商務它的效率是非常高的，尤其在貨物的交付上，同時我們還要能夠管理電子商務的合作伙伴，有時候我們應該運營社交媒體或者是云的技術介紹我們品牌的故事和產品的故事，而且通過社交媒體、云，也可以跟消費者進行非常自由的交流。我們相信在中國電子商務將會發揮非常重要的作用，也是對我們來講非常大的機遇，是我們要下工夫的地方。

提問2：在可持續性方面做的工作以及透明度方面所做的工作讓我印象非常深刻，那消費者買你們的產品的最初反應度，這樣對他們有什么樣的影響，有這樣的衡量嗎？因為德國有這樣的做法，你們的這種做法對德國的消費者會有很大的影響，但是對其他國家對消費者沒有什么樣的影響，你們是怎么樣的呢？

Stefano Pietroni：的確是這樣，大家知道馬斯洛的需求模型，我們衡量的是當我們推出可持續性和透明度的時候，我們要衡量它的效應，比如說我們開一家新的工廠，其實也是內部進行激烈的討論。我們在網上討論，邀請消費者自己開車過來看看我們的生產，因為我也參與到跟工程師的討論當中。當我們推出這樣的一個項目之后，我們發現這個場是我們兩年前推出和建立的，結果我們推出了這樣的透明度的項目之后，它的產能達到了極限，在網上點擊的數字量非常的大，因為他們可以通過谷歌虛擬訪問這個場的情況。因此我前面已經說過了，推出這樣的項目帶來的效應還是比較大的，如果輸入萬維網以及工廠的名字，是能夠看到我們所做的這方面的工作。

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