瑪氏：開啟“端到端”精益升級，打造敏捷食品供應鏈

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:戴永春，原瑪氏中國精益總監及瑪氏供應學院亞洲區總監，瑪氏中國

圖為：戴永春

演講視頻

我今天跟大家分享的主要內容包括中國食品企業現在面臨的挑戰和供應鏈改善的機會。我領導過食品企業端到端精益轉型，在這里我有一些認識要跟大家進行分享。

取得端到端精益升級的成功要素是什么，很多企業都在做精益轉型，但是成功的其實沒有多少。我認為中國供應鏈目前面臨挑戰有以下幾個方面，第一個是食品安全的挑戰，過去的幾年大家都知道三聚氰氨的事件。現在中產階層以上的家庭買嬰兒奶粉時，還會選擇進口品牌，甚至到香港、日本去搶購奶粉，這說明我們的食品安全還是一個非常嚴重的問題。第二點是食品質量不能滿足白領以上家庭的需求，我們的新產品研發速度很慢。第三點是電商渠道迅速崛起，電商渠道崛起既是好事，如果沒有清晰的策略會給傳統渠道產生非常大的影響。比如價格的影響，產品是不是能夠很安全的運送到消費者手中，比如巧克力要求冷鏈，有很多產品是容易破碎的，現在很多快遞野蠻裝卸，很可能把產品損壞掉。另外，現在中國的食品業放緩，但是我們的成本和效率的壓力越來越大。我會重點介紹如何通過端到端精益轉型，來幫助我們應對這些挑戰。

一份關于食品安全的調查，51%的消費者認為問題太多很擔心，還有33%的人認為有問題但是可以解決，所以80%左右的消費者對我們的食品安全是有擔憂的。主要在什么地方？65%消費者認為是在生產加工環節，還有相當一部分認為是在前端。所以這給食品制造企業提出了挑戰，我們如何從原料開始，把原料、采購、生產、流通各個環節的食品安全都管理起來，最后安全的食品送達到消費者手中，這個是前幾年大家都經歷過的。大家上一下中國食品藥品監督管理總局的網站，會發現每個星期都有食品檢測不合格，大批的企業上榜，很多是細菌超標等其他各種各樣食品質量的問題。

再看一下食品的價格，這是消費者把上海超市的產品和在美國華盛頓超市的產品做了對比（圖1）。

圖1

美國的收入是我們中國的幾倍，但是他們的食品跟我們的價格差不多，甚至有的還更便宜，我們很多消費者到了美國，認為美國簡直是購物天堂，食品太便宜了。那為什么我們的食品價格那么高呢？難道是我們的食品企業有保利嗎？不是的，實際上是我們的成本很高。我們的種植模式、生產模式很分散造成效率很低，這樣就蠶食了食品企業的利潤。

一方面國內的食品面臨這樣一些問題，我們的消費者自然就會把購買轉向進口食品。有超過八成的消費者平常會購買進口食品，甚至到國外旅游的時候也會帶各種各樣的食品回來，比如到日本買白色戀人的餅干。這對中國食品的企業既是一個挑戰也是很大的機會，我相信食品企業能夠改進抓住。另外關于大家看到的，現在有一些綜合性的電商都開始賣食品，也有一些垂直的電商發展的很快，但是如果我們沒有清晰的策略，把電商作為一個戰略納入進來，那就會造成一些混亂，而且也不能保證我們的產品能夠安全、高質量的送到客戶手中。

中國食品企業在供應鏈上有一些主要的改善機會點。第一點我認為是全價值鏈的食品安全與質量保證。過去我們有很多食品安全的問題來自前端。三聚氰氨就是在牛奶收集渠道的環節出了問題。很多食品企業的召回也是跟源頭緊密相關的，所以要保證質量一定要從源頭開始。當然質量的保證除了源頭生產環節以外，還有流通環節也非常重要，如果流通環節質量沒有保證好，前面的努力都是白費。我在前幾年走訪了大量的經銷商，是關于巧克力要用冷鏈保存運輸，但是出了生產廠商控制的范圍以后，野蠻裝卸、不適當溫度的倉儲運輸很普遍，一些商店也會在夏天關掉空調節能，這樣我們的產品會在最后的環節損壞掉。第二點是新產品開發的上市速度，這一點是滿足不了現在消費者的需求。第三點是如何把電子商務納入到企業的發展戰略，第四點是全價值鏈的精益改善。剛才Laurent介紹億滋國際每年有3.5%的成本降低和生產力的提高，可以看到機會是非常大的。

第一點是食品安全和質量保證，首先跟大家分享的是麥當勞整個食品鏈的質量保證。我是1991年第一批加入麥當勞中國的。在王府井店開業的時候，麥當勞合作伙伴提前七年在承德圍場種植土豆，確保可以達到麥當勞的質量。當第一家店開業前，實際上整個供應鏈前面開發工作都已經準備完畢，所以要想保證產品質量，保證每一家餐廳吃到的漢堡包是一個口味，那么你需要做大量的端到端的供應鏈的質量保證。

質量也是瑪氏五大原則當中的首要原則。我跟大家分享的是三聚氰氨事件，很多巧克力的產品當中也用了奶制品，有不少企業因為使用超標的三聚氰氨的奶制品被迫召回。但是瑪氏躲過了這一劫，原因是我們有供應商質量保證的體系，我們任何采購的原材料都對源頭把關審核。我們過去有一個要求，就是在奶制品當中不能有抗生素。大家知道奶牛如果乳頭發炎會打青霉素，有抗生素殘留的奶制品就不能進入到供應鏈。我們在通過審核以后發現只有集中喂養奶牛，集中擠奶才可以保證沒有抗生素進入到奶制品當中，這樣也杜絕了奶販子在收集奶當中加入三聚氰氨，所以供應商的質量保證要從源頭抓起，這對于一個企業的食品安全非常重要的。

還有一點就是新產品開發上市的速度。我在嘉興工廠做總監的時候，有一天客戶拜訪我們工廠，看完工廠說我們的工廠非常漂亮非常好。他們提一個問題，下一個季度要做活動，想定制一款產品，三個月能不能夠交貨。我聽了以后只能說非常遺憾，一個新產品如果從配方改變到我們完成需要一年多的時間，僅僅是小的改變我們也需要六個月完成。一個新產品的開發到上市，這樣的速度是根本滿足不了客戶和消費者的需求的。

既然我們要端到端進行改善，那么有哪些機會點呢？第一點，消除或改善所有不增值的環節，然后各個合作伙伴有供應商、制造商、物流、零售商。怎么一起協同把這些浪費減掉，快速地對市場反應。德芙巧克力碗裝是我們的銷售冠軍，15年來一直是前五名銷售額，我們從原材料開始，一直到進入物流倉庫，進入到生產環節，再進入到加工，進入到分銷倉庫、禮品包裝，最后到貨架整個的環節。整個環節要走254天才能到達貨架。在這樣漫長的過程當中，從消費者來看，到底有哪些是增值的呢？真正增加價值的，把產品從原材料變成消費者想要的產品只有不到一天時間，這些環節有很多是可以改進的。

那如何做端到端的精益推進呢？我用這樣的模型（圖2）。

圖2

第一點，在核心要做端到端價值流的分析，找到主要的機會點在什么地方，從全局來部署改進。改進要有很清晰的目標、策略、衡量，清晰的愿景，一致的目標，然后分解到各個團隊。第二步是打造建立這樣的跨公司跨部門的團隊進行合作，有很清晰的目標，針對客戶滿意度、產品質量、服務質量以及成本效率來進行各種各樣的改善。改善當中有很多的精益工具和方法，我們要選擇正確的精益工具和方法進行，否則會達不到預期的效果。作為生產商，我們打好基礎以后，要向兩端延伸，前端是經銷商，后端是供應商，要打通整個數據鏈，甩掉不必要的環節。精益改善需要不斷改進、滾動，一步是做不到的，需要持續改進。

下面給大家做一些供應鏈轉型的分享。瑪氏中國不僅僅供應巧克力給中國，也供應亞洲國家，其中一個重要市場是泰國市場。泰國是一個迅速發展的市場，其中銷量最大的是士力架。士力架中間是帶花生的，花生最佳使用期是12周，超過12周口味會變差，因為花生容易氧化，新鮮度會影響生意的增長。所以中國和泰國的團隊做了端到端價值流的分析。泰國的管理部門會做預測，根據銷售情況、庫存做預測，預測每個月會給到中國的團隊，中國團隊又會把泰國、日本、韓國各方面的數據進行整合，然后再給到工廠，工廠根據預測來進行生產，這就是根據預測生產、采購、物流供應典型的方式。這個方式帶來的后果是如果預測不準，要么有些產品會斷貨，要么有些產品擠壓，為了防止斷貨又會增加庫存，增加庫存會影響新鮮度，最后相當一部分利潤會因為新鮮度問題被吃掉。在供應鏈當中我們同時都在處處救火，因為不是庫存高就是庫存低，老是計劃趕不上變化，大家都非常辛苦。但是要實際看一看，主要的客戶在泰國是7-11，因為他們有空調，比較適合巧克力產品的銷售，他們的計算機系統有很好的數據，有每天的銷售數據，所以為什么不用這個進行補貨呢？過去我們是每一個月進行生產，發貨送到泰國，士力架我們每周在生產，因為國內每周都需要，那為什么要一個月生產一次，生產一個月的庫存送到泰國，而不能夠每周呢？所以抓住這樣的機會，我們設計了未來精益的價值流（圖3）。

圖3

這個價值流做了幾個主要的改變。第一個改變是由推動改到拉動，也就是主要的補貨和生產是根據上個星期實際的銷量，根據這個來拉動北京工廠的生產和補貨，這是第一個大的變動。第二個大的變動是過去是一個月一次，我們現在是每周一次，這樣批量小了速度更快了，每周生產補貨，這樣斷貨機會大幅度下降，庫存也就大幅度下降，產品新鮮度就更好，而因為產品新鮮度造成的銷毀也就會更少。

在實行這個方案以后，僅僅三個月的時間，Order to Sale提升31%，庫存時間縮短了28%，顧客服務水平更好，一年下來可以節省150萬美金的現金。這150萬美金可以投到生意當中，這就是一個由推動轉變為拉動所直接帶來的好處。我們也把端到端精益轉型的思想運用到供應商，我們發現有很多機會點。經過六個月的實踐，我們發現庫存減少了1/3，及時交貨率提升了。

還有就是生產頻繁指數，生產越頻繁庫存會越低。所以我們運用這個思想到我們的生產環節，同時把它比喻為列車時刻表，固定的時間生產這個品種，有非常清楚的生產順序，大家說換型更多了會不會影響OEE或者產量，但實際上結果相反。因為非常有規律，這樣大家能更好地換產、開班，所以實際上我們換型時間反而縮短了，產量提升了，因為非常有規律，所以反而能夠鎖定生產計劃，做好各種準備。

在禮品環節也可以實現一些精益，產量提高解決瓶頸問題。在經銷商方面我們實行拉動，新鮮度得到大幅度提升，他們的倉庫管理也更加的有定位，縮短了揀貨的時間。改善后的出庫流程效率能提升32%。在終端環節我們實行拉動，也是新鮮度得到提升并且保證工藝。

精益轉型是一個旅程，瑪氏也在這個旅程之中，在這個旅程當中要實現的話有8大關鍵的因素：管理層堅定的承諾、清晰的精益全價值鏈愿景、可行的推進路徑圖，新的關鍵績效衡量指標，與供應商及客戶建共贏互惠的關系，精干的精益推進團隊，全員精益能力的提升，形成全員參與的持續改善文化。很多企業不成功精益轉型是因為他們專注于工具的使用，要想成功實際上關鍵是在冰山的底下要有清晰的戰略，要有領導力，要有企業精益改善文化的形成，如果各個階層各個層次都有，精益能力提升就會變成高效的團隊，不斷的提升能使我們變成非常強大的精益機器。

總結一下，為了更好服務我們的客戶，我們必須建立敏捷的供應鏈，從端到端的轉型。通過改善是達成目標的一個非常重要的策略，其中要改變收益模式從推動到拉動，要專注于八大成功要素，只有這樣才能成功。

問答環節

提問1：你說一個產品從最上游到終端再到客戶這一端，其實下面物流供應商是沒有辦法的，或者經銷商沒有辦法100%掌控產品質量。冷鏈有1/3的是新鮮的產品會因為冷鏈不周全損害，包括最近疫苗的事件也是如此。最近食品安全問題還有疫苗事件會把整個事情更重視化？

戴永春：這個問題一直存在于下游，很多企業都有自己銷售隊伍，銷售隊伍最關注的是銷量，把產品賣出去就可以了。實際上他們對質量不關注，他們更關注的是銷量，所以質量管理團隊要延伸至端到端。包括企業管理高層在內，跟著送貨車一個訂單從開始配貨走一遍，就意識到哪些地方有問題，如果都坐在辦公室看數據匯報，我們就會覺得很好，都在增長，這是我的一點看法。

提問2：作為供應鏈一環我想問的問題是，有時候我們會發現集中生產之后，提供給客戶的產品在客戶倉存里面也花比較長的時間。提出小批量生產的建議給客戶或者配合的廠商，會遇到困難。可能對方采購也肩負公司給的任務，沒有辦法跟廠商來同步進行小批量生產和小批量發貨的步驟，對于在實務上遇到的下手困難的情況，你有什么樣的建議？

戴永春：從兩點來說，第一點是客戶希望比較多的給他補貨，不要把庫存堆在那里。最好你來管理我的庫存確保不斷貨，減少現金減少倉庫，提高了資金周轉率，這是他們希望的。但是另外一點作為生產商，實際上我們有很多的方法來實現，比如大家聽說過循環補貨，所以關鍵還是思想觀念的轉變，并且真正了解整個供應鏈是什么樣的狀況。

提問3：新產品在投放的時候時間可能比較長，產品標簽、包裝供應對投放周期或者時間的影響有多大？大概占百分之多少？如果可以壓縮的話，最高的效率提高優化是多少？

戴永春：包裝目前來講不是產品更新的主要障礙，因為包裝相對來講還簡單一點。主要是新配方做各種各樣測試，新產品生產新的模具，包括機器設備做改造，當然作為包裝供應商，很多促銷產品對包裝供應商可以有很大的影響，如果大家能夠更快的打樣，更快做測試的生產，可以幫助廠家更快實現新產品的上市。

關注食品創新