餃子館的物流故事之二：供應鏈視角下的缺貨及品類管理

物流是很獨特的。在一年的52個周，一周的7天和一天的24個小時內物流始終存在，從來也沒有停止過。具有典型地理特征的物流既有其復雜性，也有一定的跨距，幾乎沒有任何一個作業領域涉及這些復雜性和跨距。

物流所肩負的使命是用成本和表現來衡量的。高效的物流表現的關鍵是要在服務表現和總成本開支之間形成一種均衡力。這種均衡力體現在多個方面，即使一個小小的餃子館也不例外。

每天定量供應的北京小飯館及食品零售店，其經營理念和方式多仍為“伏特型車時代”的產物（這是中國行業演進的主要困難之一），即企業以改進、增加生產力為中心，而不用擔心產品買不出去——無論大廚師（制造環節）還是前臺店面服務（零售環節），都自覺不自覺地秉承該“思想”。這條供應鏈上的人們都圍繞一個其實是“虛”的中心在干事——我們的食品很好吃，而且好吃得不得了……北京屬于此類的飯館有全聚德、餛飩侯等等，他們并不真正關心顧客的想法，或對顧客行為的變化很遲鈍。所以在國有體制下，好的老店需要有個非常理解顧客需求的老板才能紅火起來，如果沒有，則前臺不會認真對待顧客意見，而廚房的師傅們更是“面南背北，佛爺一尊”。

在上述背景下，則供應鏈管理思想被原料供應商（集貿市場的肉菜農）、制造（廚房）和零售（店面）各環節嚴重忽視就很容易理解了。

老板的疑問

可是老字號畢竟不多，再加上這兩年市場經濟的發展，競爭激烈得很，多數餃子店開始以客戶為中心進行經營——這就像優秀的、或迫于競爭壓力的零售商和制造商一樣。我們學校門口的餃子店就是一例。

我們已經介紹過這個餃子店了，它的餃子品種多，好吃便宜，每天中午和晚上爆滿。從去年起，它又開始增加餃子和飲料的外賣服務。

上個月，我們就通過“做多少餃子”這個簡單的問題和老板“深入”討論了餃子館的運營瓶頸問題。

“聽了你們的建議，馬上就改革了。一方面把流程弄清楚了，一方面把事全交給翠花管。俺只看兩個指標：1、FHR（first hit rate）命中率或訂單滿足率 2、每天殘留餃子個數。真是，一堅持控制這兩個指標，就知道大概做多少餃子了。但現在深入的問題是：做什么口味卻弄不清楚！客人一樣抱怨缺貨。這個問題細想下去太碎，沒頭緒啊！”一進門，老板就跟拉起我們絮叨上了。

宿舍的“書呆子”阿琳接茬過來：“您說的問題需要營銷策略來解決，比如替代：客戶要白菜餡的沒有了，當然就推銷羊肉餡的了啊。其實你們這種店做得時間長了，需求一般是相對固定的……”

“不是吧，你想得太簡單了。”慢條斯理的阿齊罕見地打斷了阿琳的發言，“你說的實際上是‘推銷’，它和真正的營銷并不等同，這從科特勒博士的書里就可以看到。如果我們從老板的意思出發，這就是個有關商品缺貨(OOS )的實際問題——這是讓零售商最頭疼的一個問題，無論是夫妻老婆店還是大賣場，都會為此撓頭。缺貨不僅是供應鏈效率低下的一個重要癥狀，也是對當前餃子館（渠道上下游企業）業績產生嚴重影響的主要因素之一。我認為問題的本質主要涉及了品類管理的范疇。老板，您根據經驗估計哪天缺貨最嚴重呢？”

“根據經驗估計周末和周一、周五期間缺貨最嚴重吧。”老板支吾著。

“經驗性”損失

“不能憑經驗。在可能有競爭對手的情況，零售商（店面）倒霉就倒霉在憑經驗上，進而會影響供應商（原料采購、廚房）對市場的判斷——如果訂肉菜采購計劃的就是老板你自己，那‘經驗’會讓你的利潤全被消磨在小錯誤中。要想獲得可靠的商品缺貨數據，必須首先對商品進行缺貨盤點，實地對單品進行在架盤點，獲得定量缺貨數據；再通過對消費者訪談，了解其購買各個品類商品的購物習慣，直面缺貨的消費行為。”不常來的大寶附和著。

“別嚇唬俺，小錯誤對我的經營沒多大影響嘛！缺貨有什么可怕？”被嚇著的老板叫到。“為什么商品缺貨是當前餃子館的業績產生嚴重影響的主要因素之一呢？”餃子館里的其他幾個打工妹也異口同聲問道。

阿齊不慌不忙的接道：“雖然說可以獲得可靠的商品缺貨數據，但商品缺貨狀況會引發消費者的各種反應，一定會最終導致餃子館（零售商和制造商）的銷售損失。我看到第五屆連鎖經營會議專題報告中有個數據：如果要買的商品缺貨，37%的消費者會采取換店行動，畢竟現在餃子館也很多嘛。在美國進行的同類可比研究表明，7.4%的商品缺貨每年會給零售商帶來60億美元的銷售損失。”

“這些損失還只是零售商的損失。缺貨單品的品牌廠家也會受損，如果它是領導品牌（產品力強、吸引人氣），則連帶會影響店面其他品類商品的銷量，最終讓許多供應商倒霉。而如果這家門店因為利潤太少而倒閉，則會對供應商影響更多更深。”

翠花趕緊拿出計算器“噼里啪啦”地按上了：“雖然說換店率只有三成，但我們的銷售損失很大呀。讓我看看，我們的缺貨率總在10％左右，和您說的國際水平相比，這是一個非常差的結果啦。根據登記的數據算，從周一到周日商品缺貨率存在顯著波動情況，這與老板的經營估計相差很遠啊。”

吞了一個餃子后，阿齊接著放言：“問題的要命還在于商品的周轉率和顧客的滿意度——周轉最快的25%商品占了商品缺貨率的40%，這關系著掙錢的商品。25%的消費者認為降低商品缺貨率能夠顯著提高客戶滿意度，而這是決定老客戶的忠誠度呀。如果是要購買的像餃子這樣吃的生活必需品缺貨，消費者不會有耐心等待，而是會到別處購買。如果是品牌影響力很強的商品缺貨，消費者不會在本店購買替代品，而是會轉店購買，如洗發護發產品和沐浴露，當然這有點跑題。”

“也就是說，只要有另一家餃子店在我們銷售好的那幾中餃子上做得更好，貨物準備更充足，就會有很大機會把我們比下去。”翠花推測。

“對！所以如不論投資問題，要拼倒餛飩侯是非常容易的。但從反面講：諷刺的是，我看翠花的本上記著，在兩周中銷售不到16斤的餃子單品很多，比如玉米、胡蘿卜，但它們的原材料和半成品（未煮的）占據了至少20%的庫存成本。”宿舍大哥老亮一針見血地指出。

缺貨原因

“那導致缺貨的問題在哪呀？你們說的品類管理又是什么東西呀？和缺貨有什么關系呢。”老板聽的有點著急了。

“商品缺貨的原因是多方面的——過高的缺貨率說明供應鏈各個環節必須從根本上進行整頓了。拿餃子館和其他零售商為例子吧，主要有六大原因。

（1）零售商和供應商（老板、店面人員和廚房師傅們）缺乏通過協作，缺乏為消費者提供優質服務的經營理念，導致缺貨率高并長久存在問題

（2）運營和采購之間（翠花和老板、采購員）的溝通不暢是導致缺貨的關鍵原因，當然這在管理上也可視為“溝通制度缺位”問題

（3）中國快速移動消費品供應商的物流和訂單交付服務質量有待提高——咱們不排除按計劃說好要來的菜農、糧油或調味品銷售員沒及時趕到，也會使廚房出問題。

（4）零售商配送中心的運營能力尚不成熟，甚至成為供應鏈瓶頸——采購員干活有拖沓（老板給的工資低，還老罵他），同時備菜廚工動作慢、手藝差（我們懷疑也和工資、培訓以及廚房等級文化有關）

（5）對最低訂貨批量缺乏控制導致了訂貨頻繁且達不到經濟批量——廚房更愿意包和煮訂單數量大的單品，這樣麻煩少，而且不太費電和水（老板在這方面也有成本壓力哦）

（6）后倉管理和門店內部物流管理不善——失誤可以追溯到門店規劃設計，舉個小小例子：由于取餃子口太小，致使每周服務員都可能發生一起弄翻盤子的事，直接導致缺貨

班頭老亮一鼓作氣地說完了：“具體問題有具體分析，比如某些店的瓶頸就存在于5個方面：有限的貨架面積、門店后倉狹小、缺乏補貨支持信息系統、零售商/供應商關系不融洽、物流配送。但是，問題的本質就是沒有將物流（供應鏈）管理和品類管理結合起來。”

實施品類管理

“你們提了半天，那什么是品類呢。”翠花也有點著急了。

“讓我給你做張卡片吧，寫明白品類和ECR等的關系。”說干就干，阿齊這就忙活上了。

“從書本上看，品類管理的實施共包含6個部分：業績衡量系統、供應商關系、組織能力、信息技術、戰略及業務流程。一般來說，其中品類管理戰略及業務流程是核心部分。” 阿琳抄起書本就讀上了。

“書本上的也太抽象了。如果結合餃子店來說，我們認為可以和國內某些零售企業一樣，分清晰的四步完善品類管理：現狀評估→品類管理基礎設計→品類管理初期測試→品類管理全面推廣。”大寶也不甘示弱。

“是呀，在上品類管理項目的同時，要監控店的商品缺貨水平，將其作為考核翠花運營績效的重要指標。”

“對門店商品缺貨水準進行定量跟蹤，關注暢銷品的缺貨狀況，評估可能的銷售損失，及時清除滯銷產品。”

“進行商品缺貨管理方面的培訓將商品缺貨水平與銷售損失相聯系，增加員工對商品缺貨了解，并培訓規范的補貨流程。”

……大家都開始你一言我一語的為老板支起招來了。

“謝謝啦，謝謝啦。”老板趕忙把我們送了出來，“真麻煩你們啦，今天說的什么品類管理和缺貨管理，我先應用應用，有問題再向你們請教。對了，有時間幫忙想想有關補貨的問題，能不能幫我做個什么你們常說的模型呀。”

天呀！又來了，下個月有的忙啦。

餃子館的物流故事一：物流中的瓶頸管理