餐飲企業做好變量管理，才能應對黑天鵝！

從過年到現在，一直沒有寫文章，在這里給關注的朋友先說聲對不起。

突如其來到冠狀病毒(簡稱：COVID-19），給社會方方面面都帶來了巨大影響，餐飲行業影響尤其嚴重。說實話，這樣嚴重的疫情，有生以來是第二次遇到，上次發生非典時，我還在上大學。沒有見證當時餐飲行業經歷，也不知道疫情會給餐飲帶來具體什么影響，該怎樣應對？為此我還到處收集上一次非典餐飲企業怎么度過的資訊。

不知道所以不敢亂講，也就暫時沒有寫什么。看到了很多平臺提出的相似建議，都講到了關鍵點上。過年期間，也有平臺約我做一些分享，但是我真不敢接招，做數據的，現在出來講數據，對大家沒有幫助，只有給大家放大痛苦。

不過這段時間也一直也在思考更深層次的問題。「如果黑天鵝不是偶發，而是頻發？那么我們做餐飲的，是不是應該在日常經營中考慮到，并做好應對預案設計？」

2020年1月20日后，隨著COVID-19疫情嚴重，餐飲行業本來的新年黃金周期，幾乎腰斬，大面積餐飲企業都面對歇業，甚至關店的困境。

「所以，跨過時間線，這些本不在餐飲日常經營考慮中的黑天鵝事件，其實是如此的頻發，而且對餐飲行業的影響是如此之巨大，甚至關乎生死」。

「好日子并不常有，艱難風險才是企業生存路上的常態。過去這幾年餐飲行業的高速發展，讓不少餐飲人產生了錯覺。2020的COVID-19與其說是一次黑天鵝，倒不如說更像是一場壓力考試和淘汰賽，讓更多餐飲企業清醒，讓更多不健康的餐飲企業被淘汰。所謂剩者為王，就是能在一輪輪的艱難風險中生存下來的企業」。

黑天鵝是常態，艱難風險是常態，餐飲企業怎樣做，才能讓企業在一次次的難關中生存下來？究竟是我們不能有所作為，還是我們能提前設計好？「章魚小數據認為，如果能夠做好一些關鍵變量的模式設計和管理，就能提升企業面對黑天鵝的生存能力」。

在思考中，我個人認為：「餐飲的本質就是收支差額變量，及品牌溢價和規模流量變量管理的行業」。

以上相關的變量中，以品牌溢價因素相對最為穩定，品牌溢價不會突然有，也不會突然無，是餐飲企業多年才能夠沉淀下來的。有規模和品牌的企業，每年都會持續的為此投入不小的費用，包括對應的設計、包裝、推廣和公關等相關費用，企業必須將品牌相關投入費用清晰的劃分出來，并評估相關投入的價值。這里尤其建議企業要把品牌推廣和流量推廣分開進行管理和評估，我看到了太多客戶在這些方面因為模糊，導致了不小的費用浪費和管理扯皮。

「對于餐飲企業來講，只要企業有了一定規模，就必要匹配企業不同階段對應經營實力，做對應持續穩定的品牌建設投入。遇到黑天鵝這種短期事件，短期調整品牌投入變量不會對經營產生實質性影響。所以，除非你抓住逆向營銷機會，這個變量相關的宣傳、推廣等費用都應該立即停止，已經支出中的能退、能延期的都要立馬落實。當然，是否能夠落實，取決于你與相關方建立的合作機制是否足夠靈活，是否有相關機制設計」？

拋開品牌相對穩定的變量，其實餐飲企業最大的經營變量就是收支差額變量和流量變量。如果細分支出變量，又具體分為房租、人工和原材料三大最核心支出項。其中房租基本是一個長期變量，雖然這次COVID-19中有業主方給餐飲企業主動減房租，但是畢竟是少數。對于房租問題，日常經營就要在優化配置中成本最小化。「章魚小數據一直在給客戶講，如果你做的是生活消費類餐飲，核心是距離和覆蓋，所以小店多點模式更優。不僅在日常經營中優勢明顯，最重要在遭遇黑天鵝時，單位門店投入、成本小，可調可關的代價也相對小。這樣房租甚至裝修投入就可以成為我們可以調整的變量。

我們細看這些黑天鵝時，發現禽流感影響的是原材料變量；COVID-19P影響的時候客流巨量變量。其實，這兩個變量才是我們在黑天鵝中面對的最大不可控項」。

如果這次COVID-19中，你的原材料來自市場自采和來自細分供應鏈，你可能面對的壓力是完全不一樣的。「目前還有很多餐飲企業不少原材料還是市場自采模式。細分供應鏈推動遇到問題，主要是前期規模不夠和前期成本過高等原因，也有細分供應鏈成熟度的原因，但是還有很多原因還是經營意識陳舊和內部因素制約」。章魚小數據一直認為，如果一家餐飲企業有規模和品牌化的發展規劃，那么構建細分供應鏈化就一定非常有必要，不要因為導入過程中遇到問題，就否定方向正確性，因噎廢食。

最重要的原材料細分供應鏈化有一個非常重要的作用，就是在企業遇到黑天鵝時，這個巨大的支出變量，可以有緩沖和壓力分擔作用。日常合作中建立「買斷價格機制，1-2個月的墊款機制等，跟你現金充足沒有關系，關鍵這些機制在黑天鵝時期，就是有效地護城河，幫助企業有效控制原材料這個變量，分攤風險」。

如果你平時建立了不錯的細分供應鏈合作體系，在COVID-19天這種黑天鵝時期，無論食材、調料供應商，大家如果平時合作的都非常愉快，這個時候大家協同起來一起化解原材料庫存和資金周全壓力，應該是大家都會愿意的。當然工作在平時，而不能臨時抱佛腳。「我相信這輪黑天鵝后，細分供應鏈又會加速發展」。

「精簡人員，強化人均產出」，這是餐飲行業很多企業還沒有真正學會的管理精髓。公司業務和市場快速增長的時候，良好的盈利能力讓很多企業進入了一個誤區，「好像一個企業人員的規模才是一個企業競爭力和實力的表現，其實這是一個錯誤認知，企業的競爭力應該是人均產值」。我看到這些年起來的很多餐飲連鎖企業，總部機構、門店人數都處于超配，幾十、幾百人，半層或者一層樓，看起來非常氣派，如果我們以客觀的門店管理費收入來算總部人均產出，不知道有多少企業的數據會嚇死人。那么餐飲總部養那么多人究竟是來干什么？是滿足管理層的管理虛榮，還是給B端秀實力的呢？

經營好的時候，多為社會解決就業也是好事情。在經營不好，或者遭遇黑天鵝的時候，大量低效冗員帶來的成本就會成為企業最大風險。「大家都知道人力相關成本是固定成本，營收一旦下來，這個無法變動成本壓力就會最為突出的非變量因素，導致企業現金流斷裂；緊急裁員往往是不得已的雙輸選擇」。

功夫在平時，不屬于企業核心能力，在完全競爭市場中有足夠好、足夠多的供應資源的，就可以考慮外包。像房地產行業，房地產公司更多時候就是一個品牌公司和項目管理公司，通過內部細分的項目經理去管理若干個外部專業服務團隊，使內部人員保持精簡和高人均產出。其實這個模式應該就是未來餐飲企業的優選發展模式，「聚焦品牌和項目管理，外包相關非核心工作，形成專業協同生態。只有這樣，當黑天鵝來臨的時候，你面對的就不再是更多人工的固定成本，而是可變動的項目成本，精簡人員配置，通過項目成本設計讓更多人工成本成為變量」。

此次COVID-19帶來的最大影響，就是客流量的影響。沒有客戶流量，就沒有收入項，其他的都是成本項。所以客戶流量變量是其他所有變量的根基，沒有這個，其他的都是零。

COVID-19疫情中，堂食受到重創，我看到很多平臺都在幫助餐飲企業出謀劃策，解決流量的問題，這是對的。這個時候相對截流，更重要的是開源。把客流消費導入進來，把現金流量導入進來，就是更多資金實力不足企業最急需解決的問題。

「無論是外賣還是消費券折扣銷售，一切有利于實現當下收入的有效推廣、營銷投入都是有價值的，需要的。在這個時候能夠讓更多消費者看到你，刺激到愿意外賣或者未來消費券消費，都是要去做的，因為這個時候比起不賺錢，企業能夠轉動運行很重要」。

除非你現金充足，你也可以躺著不做什么，因為資金實力才是硬腰板。黑天鵝中最重要的就是一個企業是否能夠扛得住，扛得久。這個階段如果還能活下來的企業才是真正有生命力的企業。

最后，如果有條件，「建議在好好練練內功，產品打造、團隊效能、門店精細化運營，危機的時候永遠都是危險和機遇并存，就看到你抓住了什么，做好了什么」。

餐飲的未來不會因為這樣的黑天鵝事件變得更壞，它永遠是朝陽產業。這樣的歷練只會讓餐飲企業更加成熟、謙卑和健康！

各位餐飲老板，我們一起努力，做好自己，準備好迎接又一個春天的到來！