溫馨提示：本文約4000字，燒腦時間8分鐘，筷玩思維記者謝兆星發于北京。
身處餐飲行業，披荊斬棘的餐飲人都有一個共識：“招個服務員很難，但招來人后工作量分配不好，說走就走的情況更讓管理者無可奈何”。
從始至終，這就是個對立的情況，用人單位和服務員的需求一直是碰撞的。從服務員的角度去思考，他們要的是“活少、錢多、公司待遇好”，從用人單位的角度去看，他們要的是“錢少、事少、干活兒利索”的人；需求的碰撞，價值的不平衡，導致餐飲企業用工極度緊張。
有些有識之士，看到這個對立的矛盾點，覺得是一個商機；用一個“好商業模式”就能解決這個問題，于是跑出了通過靈活用工方式來解決矛盾的公司。
但不同的角度，看到的問題也不一樣，有些人看到的是，可以通過提升效率解決這個問題。雖然流動率大，但一個餐飲連鎖企業，內部可以通崗用工，只要將管理的標準抓好，效率也就上來了。
而覆蓋北上廣深一線市場的樂才JoyHR.com（為方便表述，下文統稱樂才）就是這樣一家公司。
成年人的世界沒有容易兩字，篳路藍縷的創業之路對于創業者來說亦是如此。但樂才創始人金財恰恰相反，“比較幸運”是他對自己創業以來的評價。
金財從松下電器出來后，先后在肯德基、首旅酒店集團負責HR和IT兩個部門，十多年的管理經驗讓他在觀察一些行業方面的問題時能夠看到別人察覺不到的“關鍵點”。
因此，金財感覺現在的這條賽道其實很窄，業務增長空間有限，他決心選一條“寬賽道”進行沖刺。
2015年，金財經過慎重考慮后，一頭扎進服務行業的HRSaaS領域。他以排班管理系統為切入點，打響了創業的第一槍。
餐飲行業的痛就是“用人”
進入服務行業后的樂才，第一槍打在了餐飲連鎖企業的市場。首選餐飲連鎖企業這塊市場的原因比較特別，就是因為餐飲行業足夠“痛”。
眾所周知，餐飲業的市場非常大。一個大的市場，催生了急迫的用人需求。目光所及之處，每個餐館都會貼有招聘信息，用工需求非常緊張。
可樂才不會去解決招聘需求。在金財看來，招聘目前是社會問題，不可能通過一個軟件就能解決的。而員工的效率問題卻可以通過排班管理來解決，而且還能節省一些沒必要的錢。
據金財介紹，把排班管理放到員工數量達到5000人以上的餐飲行業來說，是對管理者非常折磨的一件事情。
因為處于人管人的狀態下，顯性成本和隱形成本都會增高，而且傳統的隨意排班，對于餐廳里面的服務員來說，還會出現最常見的三個情景。
1)、排班過多，干不完的工作；加上領班、主管背后的“喋喋不休”，就會心煩意亂，干活兒的心情低到了谷底，抱著工資混到手、趕緊走人的心態，干活兒也就沒有積極性了。
2)、排班過少，干活兒的人抱著一個在“領導面前不能閑”的心態，懶懶散散的耗時間、磨洋工，導致耗費時間且人工成本損耗直線上升。
3)、排班時候把不合適的員工排了進去，員工邊干邊抱怨，干活兒全憑糊弄，質量低下；如果這時候受點批評什么的，立馬不干，加劇了用工風險。
排班過多、過少，抽班、調班不靈活，員工說走就走等問題紛至沓來，令餐飲連鎖企業做管理的負責人頭痛欲裂。其實，金財在之前做HR方面的管理工作時，就被排班這種問題折磨了好長時間，可以說感觸頗深。正因為如此，他才會做出一套針對排班管理的SaaS系統解決方案，因為他太了解這個行業了。
通過SaaS管理系統反饋給相關負責人在什么時間點、排有什么技能的人以及排那個具體的人，有了明確的環節后，就可以有效避免企業的損失，節省人工成本的費用問題，進一步幫助餐飲連鎖企業降低成本，提高效率。
但在做產品期間，樂才團隊也走了一小段彎路。金財那時候想把客戶群體覆蓋的更廣一點，就把產品做輕了，結果原有的客戶不愿意接受。因為太輕、太簡單，解決不了問題。但做重、做的復雜了，一些腰部客戶和規模不大的客戶表示不好用。
最終，樂才團隊定了一個先重后輕的戰略：“200人以上足夠大的用戶群體，做重、以定制化為主；100人左右的，做輕、比樂才這套SaaS管理系統少一些功能。”
通過先重后輕的戰略部署，一套十幾萬的SaaS管理系統被大中型餐飲直營連鎖企業給出很高的評價。而每年的復購率也是非常穩定，促使樂才每年都有過千萬的營收。
餐飲行業的SaaS工具，你一定要明確到底是誰在用你的產品
雖然樂才服務于傳統行業的餐飲人，但在金財看來，這些人一點都不“傳統”。這些人的互聯網意識很強，五年前可能不會用SaaS軟件，但現在SaaS軟件這么普及，如果提供的不是SaaS軟件，還可能不會用。因為他們秉持一個觀點：“用SaaS軟件，產品迭代就會非常快”。
談及服務餐飲連鎖企業的用戶群體時，金財提及的一個觀點非常有意思：“雖然樂才服務B端，但絕不會讓C端服務員去動腦子。”
原來，在服務員操作應用端時，不需要動腦子思考做什么、怎么做的問題，只要跟著工具上的指示一步一步的去做就行。簡而言之，在應用端的使用者就是一種被動式的機械操作。
當記者知曉被動式操作的原因后，針對服務餐飲行業的SaaS工具想明白了一個道理：“做SaaS工具一定要明確你的產品是誰在用，這是非常關鍵的問題。如果這個問題沒想明白或者想偏了，那你這個產品就等于廢了。因為你面對的是服務行業人群，不是互聯網從業者。”
同時，這種方式必須利于管理層對服務員的綜合管理，也能降低服務員的操作成本，這樣才能在極大程度上提高他們的使用頻次。
針對應用端的使用者來說，被動式操作用事先預制的規則告訴他們每一件事情應該在什么時間去做，而且是比較淺甚至說是一種非常簡單的方式，他們也樂于接受。因為管理端已經把90%的事情做完了，應用端做那10%就可以了。系統推送的一些信息，跟著一步一步操作就行了。
正如金財所強調的，“這套系統的核心是讓軟件自帶學習能力，總部HR部門定義游戲規則，同時讓游戲自動運行，讓C端的服務員在不知不覺的參與中，實現所有的功能操作”。
從一個SaaS工具的角度看，筷玩思維認為樂才這套SaaS管理系統的用戶客群與使用人群定位極其精準。從本質上講，管理工具絕對不能一個部門孤立的使用，一定是大家共同參與，同時能交互產生多維度的數據，這樣企業管理才能真正的行之有效。
餐飲行業的SaaS壁壘，拼的是行業垂直度和定制化
餐飲行業既是一個大市場，也是一個競爭激烈的戰場。這里每天都在經歷死亡和重生，慘烈的競爭一刻也沒有停下。
提及樂才的競爭對手時，金財直言，“在中國，你好了，就會有一批模仿者，抄襲、跟風；這種創業模式是缺乏創新動力的。同時，面向B端的創業邏輯，一定是要有行業的精深管理經驗，才能走得更遠！”
據記者了解，樂才現在服務了300余家直營連鎖餐飲企業，有3萬余家的店鋪使用樂才的SaaS管理系統。相對于一些其它的考勤類軟件，樂才的優勢在于：其拼的是行業垂直度以及為餐飲連鎖企業做定制軟件的優勢。
但總會有一些攪局者出現，有人已經在用先免費后收費的方式去分食這個市場了。但金財不以為然。原來，樂才服務的大中型餐飲企業不會出現輕而易舉就不用樂才產品的情況。因為面向B端的業務非常重，費用也特別高。如果是靠免費搶市場，會死得很難看。
或許面向C端的市場邏輯可以先免費鋪市場，像打車軟件、外賣這樣有補貼的業務。但花了好幾十萬、用一年多時間培養自己員工使用習慣的to B業務絕對不可能。沒有用了第一年，第二年就換系統的企業。樂才這套SaaS管理系統，有的客戶已經用了三年了，花了那么多錢，隨便換不太可能。所以，“免費試用對大中型的餐飲企業來說，是一個坑”，金財告訴筷玩思維。
據悉，樂才之前也做過免費的業務嘗試，但結果比較失敗。其實，能免費試用的只有小B方面的公司，像計劃管理軟件和協同方面的軟件，因為它不需要培訓。
而小B的公司就是十幾個人的規模，他們只能服務比較“輕”的客戶。就像市場上的釘釘不需要培訓，面對的用戶群是小公司，成本非常低；對價格敏感的小公司可以免費切進去，但功能相對來說較簡單，只能用于解決一般需求。
可樂才的SaaS管理系統解決的卻是很重的問題。比如說員工調動，工資要進行拆分，就這一個功能，市場上有許多公司是做不到的。業務做重后，有許多細小的功能要做到位。比如像望湘園這樣具備了5000人左右的餐飲連鎖企業，用上樂才一年后，使用別家產品的可能性等于零。
談及樂才之后的發展規劃，金財的想法是要做一套服務客戶的工具，而且在3-5年之內不會考慮做平臺。因為做SaaS工具，產品永遠是最重要的。產品的服務能力跟不上，客戶就會走的一干二凈。這個時候，“活下來都是問題了，談發展是沒有意義的。”
另外，據金財透露，樂才已經簽下了餐飲百強的30余家，相當于餐飲直營連鎖企業頭部的20%已經屬于樂才了。在現在的餐飲HRSaaS行業中，樂才已經處于領跑的位置了。
但金財沒有絲毫的輕松。因為餐飲市場對現在的樂才來說不夠大了，真正能用到樂才的SaaS管理系統的客戶也沒多少了。為了尋找新的增長點，金財想把業務延伸到制造業、甚至會切到一些高素質從業者聚焦的行業，比如類似銀行的機構。
市場的競爭一直是相互侵襲，從來沒有什么風平浪靜。現如今，拋開互聯網的三巨頭之外，每個可以稍微過得滋潤些的公司都有自己的壁壘和門檻，但這種壁壘或者說門檻一夜之間被攻陷也是見怪不怪的事情。尤其在餐飲行業，被洗掉更是常態化的事情。
想要“健健康康”的活下去，筷玩思維的看法是：在一個垂直行業或者說將產品的功能延伸至細分垂直領域，做出一個窄、小、深、重的商業模式，既能把自己的產品線拉長全力服務這個垂直行業，也能牢牢占據頭部位置，這樣會形成自己的絕對優勢。
此外，一定要以自己的優勢贏取口碑。一步一個腳印踩實了，穩扎穩打的把事情做好。而不要妄想在所謂的“風口”上乘風而起，也不要造一堆讓人不明覺厲的“概念”。畢竟，風停之后，真實情況會讓人大吃一驚的。
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