動蕩時期高管團隊如何發揮領導力

當下，我們正經歷一場沒有硝煙的戰役 。我們為感染病人和醫務人員祈禱，為經濟的現實和祖國的未來操心。我們清楚地知道，一切都要靠我們大家一起來面對！在此背景下，企業家應該如何進行系統地思考，高管團隊應如何發揮領導力，以抗擊突然的打擊，抓住突然的機會。以下五個方面是決策和行動的重點：

一、重新審視企業的目標和要事。

二、調整要事的邊界條件，滿足最低需要。

三、為在不確定的后期準備多種方案。

四、高管團隊分頭全程負責每項要事。

五、高管團隊正常工作，給員工以信心。

  一、 理解并接受現實，重新審視事業/事業目標(要事)， 歸零思考    

 1.疫情帶來的影響：尊重專家和事實，了解病毒的最新情況和疫情動態。   

2.輿情帶來的影響：人們怎么看，如何影響人們的行為，消費行為，長遠如何影響消費習慣。輿情的影響比疫情延后。對不同行業影響會有很大不同，同時干擾的信息和判斷也比較多。故，高管團隊對自己所在行業輿情影響的時間和程度做出預估判斷，并為這個判斷做準備，同時告訴員工以便使員工心里有數。

基于此，企業要對兩個對企業產生直接影響的因素做出分析：一是顧客是否發生了變化，二是競爭對手在做什么    （注意:區分”疫情”與”輿情”，我們每天通過”輿情“來了解”疫情”，這兩者并不同步!這兩者造成的時間差恰恰是企業擺脫競爭，一騎絕塵的好時機。） 

（ 1）非常時期，“顧客是誰”會發生什么變化（借助幾個問題：實際顧客和潛在顧客是否發生變化、顧客的需求是否發生變化、顧客選擇和購買的方式、顧客使用產品的方式、以及顧客認為的價值是否發生變化，顧客是否有新的期望？顧客的根本性需求和長期的消費習慣并不會因疫情發生改變。但對聚集性的消費的安全性需求會更高。）

（2）在競爭對手方面：對手能活多久，他們有什么不同尋常的想法和做法。目的不是搞到對手，與同行增強行業的生存能力和共度難關。 

 （3）最后，還要看合作伙伴（包括產業鏈、渠道等）和關鍵資源，是否發生了重大或根本性的變化。     

（備注：上述問題都是我們成果的產出區。故思考的底層邏輯來源于我們經營的是顧客，經營的是我們企業獨特的知識，如何在非常時期發揮獨特的作用。回答”顧客是誰”，是回答”我們的事業是什么”以及“應該發生改變””的最核心問題。在當前階段，”顧客是誰“必須得到及時準確的回答;并以”我們獨特的知識”為根基開展創新活動，否則沒有方向的活動，就像在大海上航行沒有了目標，任何方向的風都是逆風。）

3.年前制定的事業目標，必須無情地歸零思考，嚴格地重新審視。   

德魯克先生談到企業有八大目標，非常時期重點看兩個目標即市場地位目標和生產力目標。這兩個很可能造成市場結構的大調整。

首先看市場地位目標：比如說市場領導者有可能會收割市場，因為眾多中小企業在平時也只能勉強糊口，到這個時候多半是風雨飄搖了，連生存都難以為繼，投降有可能是最好的出路。領導企業擴大自己的領導地位，可能同時也是拯救行業的負責任的舉動。所以，領導企業在這個時期通常不應該收縮，反而該擴張，重新制定市場規則。否則，如果領導者不作為，會導致行業萎縮，受害的不僅是多數小企業，還有領導者自身。

另外一種情況，如果行業里缺乏領導者，同時有幾家不相上下，那么經過這個時期和競爭，焦灼的狀態很可能因此而打破。不管是哪種情況，如果某家企業因為回應了顧客的價值，而明顯提高了市場地位，就可能從此甩開眾多對手，一騎絕塵在開拓新店上發力，以便在規模上與對手拉開距離。是否應該用自己獨特的知識一舉拿下最高勢能客戶，如果年前制定的目標中沒有跟市場地位相關的目標，或者有，但是經不起打擊或者抓不住機會，那么就要嚴格的重新審視。在市場定位目標上做足功課，也能給公司員工以實在的信心和明確的方向。他們就會很清楚的知道自己在疫情期間以及后續的努力，應該聚焦在什么地方？

     其次，生產力目標主要是如何提高資源的生產率。受到這次疫情的沖擊，多數企業都會感覺到元氣大傷，所以恢復元氣是第一步，就是要讓企業在現在條件下大幅提高資源的生產力。比如把體力工作者轉化為知識工作著，激發員工的智慧，從而來提高員工的生產力。比如說，果斷砍掉不太受顧客歡迎的老產品，從而提高資金的生產力。還有呢，通過消除浪費簡化流程，提高運營的整體生產力。就是德魯克所說的，喂飽機會，餓死問題。

二、調整要事的邊界條件，滿足最低需要

重新審視事業的目標和要事之后，第二步就是要對每件要事的邊界條件進行重新思考。企業層面的目標，要事都是決策，而決策都要考慮邊界條件，也就是要做成這件要事的最低需要（【卓有成效的管理者】第六章）。比如說計劃2020年要開發某個新市場，它的邊界條件是最低要進入該市場前五名。現在根據自己對疫情的判斷，有可能因為企業現金流不夠調整為最低進入前七名；也有可能認為是競爭機會，調整為最低進入前三位。

邊界條件是確保該項目的目標、要事的實現，以幫助企業在非常時期抗打擊和抓機會。比如說，現金流是目前生存的邊界條件，也是后續發展的邊界條件；員工生命安全是邊界條件，不能拿生命去冒險，一旦有了保證安全的措施了，員工就放心而不恐慌。邊界條件也幫助執行該項目。目標、要事是助力團隊建立信心，避免出現那種反正完成不了，一開始就不必努力的這種消極行為，也避免那種隨便做都可以完成，所以不必全力以赴的很隨意的行為。

（提示：要事的邊界條件便是做到要么足以抗擊突然的打擊 要么足以抓住突然的機會）

三、為在不確定的后期準備多種方案、寧可多余，不可不足

第三步就是要為目標、要事準備多種方案。雖然平時可能都有準備多種方案的習慣，但是在非常時期的尤其要引起重視，原因在于后續的輿情難以預料，消費者會如何變化難以預料。各企業的眾多做法，后續能夠產生什么效果也難以預料，總之，未來不可預測。只有做出多種準備，才有可能到時不會手忙腳亂，病急亂投醫，也不會輕易被其他人所影響，否則有可能會造成滅頂之災，這絕不是危言聳聽。

寧可準備多余，不可準備不足。如果平時我們準備一種備用方案就夠了，在這個時期至少要大大增加，比如說五種以上，哪怕是最后只用到一種也是值得的。以后輿情的發展變數會很大，誰也說不清楚企業不能用多一種的猜測。

舉例來說，從時間上來看，二月底要一種方案，三月中旬要一種方案，三月底又要一種方案等等。從地域上來看，也許湖北市場是專門的一種方案，各地主要市場又是一種方案，全國市場又是一種方案。（這里現金流的方案也可以適時做多種準備）準備多種方案呢，還有個作用，因為顧客和市場可能會發生突然的變化，這種變化呢，在以后會不會成為實際的常態的消費行為，這個不一定，企業的多種方案可以拿到市場上去接受檢驗，相當于投石問路，或許某種方案正是顧客的新期待。一旦被顧客接受，就可能成為顧客實際的消費行為，進一步有可能成為以后的消費常態，而如果是這樣，這個方案既為顧客做出了特別的貢獻，同時也為企業做出了特別的貢獻

在這個非常時期，準備多種方案，有個有利的條件，那就是大家有充足的時間進行個人思考和集體的討論。高管團隊應該對企業的目標、要事和邊界條件進行集體的討論和決策，到了尋找多種方案階段，應該分頭負責，絕不能由老板一人負責，每位負責人需要帶頭整合資源，組織大家討論。但老板擔當最終責任，這個階段的思考特別需要想象力，首先要假定過去的已經過時，同時呢，需要調動其他人的智慧，因為一個人的想象力非常有限。（有效管理者中提到的不同意見的作用）

 四、高管團隊分頭全程負責每項要事（每位高管對每項目標要事，從頭到尾，從決策到落地，全程負責）

有了多種方案過后，第四步高管團隊成員分別把每種方案形成行動計劃。當然，有些方案馬上就要實行，有的方案現在只是備而不用，但行動團隊就要開始組建。在非常時期，行動計劃的負責人尤其要選好。很多人對健康、安全仍有顧慮，對企業來說，這是內部的輿情，大家的看法還會相互影響。但企業對疫情和輿情有了理性的判斷，同時，企業對員工生命安全有了有效防護，就是有利行動的前提條件。

滄海橫流，方顯英雄本色，這個時候企業需要勇敢擔當的人。當然，盡管有前面的前提，企業仍然要尊重員工個人的選擇，不要強求和攤派任務，因為那樣做的隱患很大且會有后遺癥。如果一家企業的管理人員真正是因為企業的事業走到一起來工作的，那么愿意并且能夠出來擔當的人一般來說是有的，而且會不少。那這樣出來的第一批人，一定還會帶動另外一批人。

行動團隊就是用來打硬仗和打勝仗的。對企業來說，平時可能沒有這樣的機會來鍛煉和檢驗這樣的隊伍。一旦這樣的隊伍以后能夠鍛煉出來，可以參照軍隊的做法賦予某種榮譽團隊稱號，比如英雄連，說不定還能傳承下去，以后的新人會以在英雄連工作過為榮（危難時刻造英雄）。我們現在著急的是現實問題，也不要忘了許許多多的組織，恰恰是通過在這種劫難中的非常舉動完成了蛻變。

這里，負責某方案的某位高管團隊成員就有責任，向行動團隊說明和解釋企業面臨什么困境，包括顧客、競爭對手和其他的外部情況，也包括企業內部運營情況。所以，企業為什么要調整這項目標？要事?邊界條件設定的理由和目的是什么？為什么需要準備超出平常需要的多種方案。為什么要這么組建行動團隊？然后，要提出對該項行動計劃的這個期望。當然，行動團隊需要什么支持?有什么障礙也一起探討、確定和準備。

由于是備用的行動計劃，所以有的行動可能是全新的，企業從來沒有碰到過這種情況，高管團隊一定要求行動團隊提前進行反復的演練，一定要有高管帶領團隊一起演練，一起來進入預備工作狀態。行動計劃一旦需要，可以向成熟行動一樣馬上把它做出來，這樣才有可能應對未來不可預測的情況。在非常時期，且通常有許多無所事事的時間，有沒有利用的材料、有不能使用的空間，那這些都可以提前用來進行這樣的反復的嘗試和演練，就是備用方案落到實處。

除了內部的團隊組建，演煉等準備以外，還需要高管團隊負責人，對外部合作伙伴的聯絡，解釋和整合，特別是業務上的上游供應商和下游的合作商，還有就是政府，防疫等這些與本次事件強相關的機構。這樣做的作用，一方面是合作伙伴感受到企業的想法是理性的，而不是猜測的；而企業的做法是實際的，而不是空想的，企業的態度是擔責任的，而不是逃避的。這種積極行動能夠從多方面贏得合作伙伴的理解和肯定。另一個方面也幫助合作伙伴，渡過難關更有信心，還可以幫助合作伙伴分析他面臨的情況應該怎么辦？大家怎么一起面對？如果說他們正在處在困惑當中，那么企業的這種做法就是雪中送炭，很容易獲得對方的好感。

還有一個重要的方面，那就是一旦形勢轉變，一旦企業的備用方案要付出行動，那么這些合作伙伴很容易來幫助我們實現或者聯合我們一起來實現。畢竟企業的行動都是商業行為，都需要價值鏈聯動起來，才能真正發揮這個有效的作用。

五、高管團隊正常工作，給員工以信心（高管團隊要能代表企業，讓員工看到大旗沒倒）

非常時期，企業不能正常運營，員工不能正常上班，生產、銷售等等常規工作都不能正常進行，從上到下大家都很著急，這個確實是無可奈何的現實，也是我們要面對的。各個企業的情況不一樣，有一點是共同的，那就是員工需要有工作的感覺，需要有公司正在運作的感覺，這樣員工才會感覺到有希望，團隊才會有凝聚力，對于暴風雨過后是什么天氣才會有明確的期待。

非常時期，高管團隊要特別關注哪些因素在影響員工和團隊的看法以及他們的情緒。員工作為個體很難獨立的形成對這些重要事情的看法，比如說遇到情況嚴不嚴重？下一步會怎么發展？會不會裁員？要不要減薪？他如果沒有自己的看法，員工就會猜測，就會糾結，或者是道聽途說。員工就會處于恐慌、無助、無解的情緒當中。對員工的情緒，高管團隊需要進行危機干預，否則員工的情緒有可能失控，很可能影響復工后的心理健康。

另外，以上高管團隊的所有做法就是在向員工展示，企業在運行，企業有自己的想法和做法，在多種方案轉化為行動計劃的時候，很多員工都可以參與進來，員工也就能實際的感受到企業的作為。每個高管都應該對自己帶領的團隊成員負起責任來，讓員工感受到自己有人關心，有人在乎，并能夠尋求幫助。包括每位團隊成員的身體狀況以及對病毒的防護情況；也包括確保每位員工理解公司的目標，樹立對公司的信心；也包括每位員工在目標、要事中應該扮演的角色和需要做出的貢獻。哪怕這件事情還沒有開始，也會讓員工感受到自己的價值。也包括主動關注員工的心理和情緒狀態，不能聽之任之，更不能認為慢慢就好了。整個高管團隊還需要關注公司全體員工的情緒狀態。

在家這樣待久了，人是很容易產生一些心理反應的：比如情緒容易波動，煩躁，天天喜怒無常，對什么都提不起興趣，而且容易產生恐懼感，甚至對周圍的人都產生一種不信任，最終導致一種無力感甚至幻滅感。從人性來理解，這是人們在非常時期容易產生的，其實也是正常的心理反應，不用大驚小怪，我們要理解和尊重別人的情緒。這個時候不要去指責，嘲笑，更不能激化情緒，要跟同事們來保持聯動，減少個人的孤獨感，最好能使每個人都有工作角色，幫助大家迅速進入工作狀態，但是要防止濫用行政手段干預員工生活，比如員工表達情緒，遵循自愿加引導的原則，不應該強迫。這樣，員工雖然不能像平時一樣上班，但是都能感受到公司在正常運作，具備良好的心態度過這個危機時期。

在不能提前開工的情況下，高管團隊的工作必須進行。比如遠程辦公的方式，企業可以趁此機會探索遠程辦公模式，可能在正常上班之后也能用得上。在家辦公要做到有效，關鍵在于辦公這個動作，并且淡化“家”這個地點。所以，每天清楚地知道當天主要的工作任務是什么，然后為這項任務安排整塊的工作時間；相反，其他事務性的工作要么放掉，要么利用零碎時間處理。如果跟重要任務沖突，要果斷的放棄掉。

在平時，我們聽到比較多的是工作太累了，好想休息一下，在非常時期，可能是相反的，不想再這樣無所事事，好想做點事情。高管團隊能夠有效地居家辦公，讓員工感受到高管團隊能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外，這樣就能夠給員工以工作的興趣和信心，團隊的其他成員也可以參照遠程辦公的方式，進行深度的工作研討，從容地學習一些東西，趁此機會還能夠讓員工重新認識工作的價值，真愛工作，團隊彌補早就應該掌握的知識。

綜上所述，高管團隊要在非常時期發揮領導力：一是重新審視企業的目標，要事，并且主要從顧客和競爭環境發生了哪些變化這個角度來思考和判斷；二是調整邊界條件，使每項目標、要事要么足以抗擊突然的打擊，要么足以抓住突然的機會；三是準備多種方案，應對非常不確定的未來情況；四是高管團隊分頭負責，每位高管對每項目標要是從頭到尾從決策到落地，全程負責；五是高管團隊代表企業，讓員工看到企業的大氣仍在飄揚。

（總之，在這個非常時期，高層團隊不是CEO一人發揮了功能，是整個高層團隊必須承擔起責任發揮功能。高管團隊在很大程度上代表了企業，這樣的高管團隊可以使企業從一個人的生意蛻變成為一個組織的事業，企業可以利用這個非常時期，給予高管團隊充分的檢驗和鍛煉的機會。企業能不能浴火重生？這是一項重要的舉措。）

蘇軾《留侯論》–蘇軾寫韓信的句子：古之所謂豪杰之士者，必有過人之節。

人情有所不能忍者，匹夫見辱，拔劍而起，挺身而斗，此不足為勇也。天下有大勇者，猝然臨之而不驚，無故加之而不怒，此其所挾持者甚大，其志甚遠。

意思是說古時候說的豪杰之士啊，必然有超過常人的節操和一般人情不能忍受的氣度。一般人遭遇劫難，那拔劍而起，挺身而動，不算真正的勇敢。天下有大勇的人呢，突然面臨意外而不驚慌，無故遭受打擊而不惱怒，這是因為他抱負宏大志向高遠。所以，每家企業的高管團隊成為大智大勇的團隊。如此，難關必破！冬去春來，企業有幸，員工有幸，社會有幸！如此，一個更加尊重生命、尊重規律、尊重知識、尊重貢獻的商業社會一定會到來。

最后，寫給企業家：對多數企業和企業家來說，這場疫情是前所未有的考驗。千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。中國的經濟能否振興，完全依靠承擔經濟績效責任的企業家，依靠歷經磨難迎來新生的企業。無論是好是壞，變化本身意味著某種新秩序。一旦理解這點，我們就可以預見和引導變化。我們就可以建立新秩序。德魯克60多年前在《已經發生的未來》中闡述得已經非常明白了：我們因此創造的新秩序，就是連接個人、組織和社會的最新最強韌的紐帶。

End

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