不要為訂單驅動所迷惑

我們有兩種方法來驅動供應鏈，一種是預測；另一種是訂單。訂單驅動，看上去風險較小，為很多人所向往，其實未必。

首先，從嚴格意義上講，這世上并沒有真正的"訂單"，看上去是一方的訂單，必然是另一方的的預測。比如你買衣服，對商場來說是訂單，但對你自己來說是預測：你在預測你未來會穿這衣服。但是你知道，你有好多衣服，買來都多少年了，還掛在那里，動也沒動過。在消費者力量強大的國家，你會退給商場，結果商場"煮熟的鴨子飛了"，"訂單"最終沒轉化成需求；在消費者處于弱勢的國家，你只能承擔損失，自認倒霉。但不管怎么樣，從供應鏈的角度來說，整個供應鏈是失敗的，因為這件衣服沒有發揮應有的價值，或者因為退貨而造成更高的的供應鏈成本。

在供應鏈上，訂單其實是勢力博弈的結果，由弱勢一方來承擔預測的風險。而現實是，弱勢一方往往不在最佳的位置來做預測，以及控制相應的風險，最后給供應鏈帶來更高的風險和成本。繼續拿服裝為例。2013年7月中旬，我訪問寧波的一家時裝品牌商。那是寧波歷史上最熱的一天，正趕上這個品牌商的訂貨會。訂什么時候的貨？半年后冬季的貨。誰在下訂單？分銷渠道和門店。在天底下最熱的這一天，一幫渠道商以及夫妻老婆店，要預測在天底下最冷的那一天，小姑娘們喜歡什么款式、顏色，那跟投硬幣有什么區別呢？幾十幾百個渠道伙伴分別做預測，匯集起來成為品牌商的總需求，與品牌商直接預測全國的總需求相比，預測的準確度會更高嗎？當然不會。顯然，渠道伙伴不是最合適的做預測的；他們是被迫做預測，下訂單，根本的原因是相對于品牌商，他們處于弱勢地位，被迫承擔預測風險。

這里是供應鏈優化的基本準則：一件事，誰處在最合適的位置做，誰就應該做，否則供應鏈的總成本會更高。拿服裝供應鏈來說，渠道被迫做預測，但其預測準確度更低，最后造成更大的庫存風險，不但害了自己，也反過來害了品牌商。有一次我訪問上海的一個服裝品牌商，幾十億的大企業，董事長的頭痛事就是渠道庫存積壓嚴重，表面上是壓了渠道的款，虧了渠道的本，但渠道沒有錢進新貨，又成了品牌商的問題。這就是為什么服裝行業廣泛采取訂貨會，看上去對品牌商風險很小，其實未必，不信你看有幾個品牌商在賺錢？掰著手指頭也能數過來。整個服裝供應鏈庫存高企，套用媒體一句夸張的話講，就是三年不生產，庫存也賣不完。

再說說大型設備制造，另一個典型的"訂單驅動"的行業。因為定制化程度高、預測準確度低、供應鏈周期長，大型設備商普遍"不見兔子不撒鷹"，沒有客戶訂單不生產。客戶處于相對弱勢地位，就不得不承擔預測的風險，給設備商下訂單。但是，提前那么久下單，客戶有很多考慮不周全，預測準確度當然不高，為后續的配置變更，甚至訂單取消埋下伏筆。客戶沒法及早做預測，等訂單下達給設備商時，設備商已經沒有足夠的時間來響應。這些對設備商來說都是不確定性，而為了應對這些不確定性，他們就不得不設置安全庫存，或者安全產能，導致普遍的庫存周轉率低下、產能利用率低下，從而降低盈利率。比如波音的庫存周轉率只有1.8次，平均凈利率在5%不到；空客的庫存周轉率為1.9次，平均凈利潤率只有2%[1]。

所以，沒有真正 "訂單驅動"的供應鏈；所有的供應鏈都是預測驅動的。"訂單驅動"帶來的安全感只是表面現象。它以犧牲供應鏈上弱勢伙伴的利益為代價，表面上保護了強勢伙伴，比如鏈主企業的利益，其實從供應鏈的整體而言，成本和風險并沒有降低。相反，因為讓不合適的角色做不合適的事，成本和風險反倒更高。而要真正解決問題，根本方案是把預測做得更準。

那如何把預測做得更準呢？我們得找到合適的職能做預測，從歷史數據出發，由專業判斷結束，綜合銷售和計劃的智慧，盡量提高預測的準確度，但是，不管誰做，不管用什么樣的方法，到了一定程度，預測準確度就沒法繼續提高，或者說提高的邊際效益很低。因為預測就像投籃，總有些球會投丟。即使這世界上打球最好的喬丹，命中率也不到50%。

所以，所有的預測注定都是錯的。為了應對錯誤的預測帶來的風險，人們主要采取兩種措施：（1）如果能讓別人做，就讓別人做，結果是把問題推給弱勢職能或合作伙伴；（2）實在沒法推給別人，就在預測模型上下功夫，希望能夠預測"準"。第一種做法讓結果更糟糕，第二種做法的效果有限，因為兩者都沒有觸及預測準確度的根本因素：供應鏈的響應能力。

我們需要預測，根本原因是供應鏈的響應能力有限。打個比方。你早晨起來，洗臉刷牙，水龍頭一開，水就源源不斷地來了，響應周期為零，所以你就根本不需要提前預測。相反，響應周期越長，我們對預測的依賴程度就越高，也意味著我們得更早地做預測。但問題是，我們越早做預測，預測的準確度就越低。你一下子就看得出，我們走進了死胡同，而這正是問題之所在。那根本的解決方案呢，就是提高供應鏈的響應能力，縮短甚至消除響應周期。

響應周期要縮短，產品標準化和設計優化是一大舉措。標準化、設計優化程度高的產品好生產，所以生產周期會短。更重要的是，標準化的產品庫存風險低，可以先"推"到離需求最近的地方，建成庫存，一旦需求來了，"拉"動的時間就很短，響應周期就短。再就是我們的尋源策略。比如在價格至上的策略驅動下，我們找最便宜的供應商，而這些便宜供應商的產能利用率一般更高，富裕產能有限，交貨周期就長，注定響應速度就不高。當然，響應周期的縮短還有很多方法，也是供應鏈管理面對的最根本問題之一，篇幅有限，這里不予細講。

讀完這篇小文章后，希望你至少能理解，為什么你在抱怨銷售的預測不準時，老到的銷售第一反應就是把球踢給你，讓你縮短供應鏈的響應周期。雖然不是每個銷售都能講出個所以然來，但久病成醫，他們也大致清楚預測準確度的根源所在。作為供應鏈關系的主導者，我們不能憑借胳膊粗、拳頭大，把問題推給弱勢一方—-那跟把頭埋在沙子里的鴕鳥沒啥區別，而是要尋求真正的解決方案，致力于提高供應鏈的響應速度。

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