“贏了所有競爭對手，卻輸給了這個時代。”
當一位企業家發出這樣的感嘆時，內心一定充滿了悲涼。難道是自己不會競爭嗎，為什么贏了對手，自己還是輸了？
那么，什么是競爭？競爭到底應該怎么爭？什么才是真正的贏？
在競爭中，與其關注對手，跟對手在同一賽道里廝殺，不如靜下心來，常看看自己，看看外面的世界。
看看世界，再看看自己，捫心自問還缺少哪些關鍵能力，進而不斷彌補提升。
古人“日三省吾身”，來檢驗自己這一天是否符合正確的標準；今天，管理者們也要每天反問自己，來檢驗自己是否在競爭中做對了正確的事。
管理者每天要問自己以下3個問題。
我在哪兒？
——摸清你的企業所在的環境
挑戰是永恒的。所有企業都面臨挑戰，而所有挑戰又都來自于變化。
從企業外部環境看，變化主要有4點。
第一，消費者群體發生了代際變遷，消費者對商品的需求也變了。
“這一屆”消費者跟“上一屆”不同了。中產二代，跟他們的父母——中產一代相比，消費理念存在著天壤之別。
中產一代不管再怎么有錢，骨子里還是窮人，因為他們從年輕時就有著深刻的貧窮記憶；但中產二代絕不如此，父母從小便給予了他們更優越的物質生活條件，因此中產二代對“買買買”的消費行為毫不介意。
在為自己消費時，中產一代總是要問清楚“買這個東西有什么用”，高度地關注商品的實用價值，這也與中產二代的消費觀念形成一定對比。
隨著消費者群體發生了變化，企業所要滿足的消費者需求也發生了改變。
2017年，國民最終消費對經濟增長的貢獻率達到58.8%，連續第四年成為拉動經濟增長的第一驅動力。其中，80后和90后是絕對的消費主力：他們小有積累，又具有超前消費觀，更成長在互聯網時代，是在中國經濟騰飛中成長的一代人，對商品的要求也就更高。
這部分消費者數量達到3.3億人，比美國總人口還多，對經濟的影響力至少要持續5年（從2017年起計算），“消費升級”也是在這樣的消費動力下產生的。
除此之外，由于我國國民整體受教育水平逐年提高，消費者在消費過程中也更加精明，例如他們會使用更多的信息工具，對品牌進行審視，多家比較。審美需求也明顯上升，這是由于80后、90后、95后、00后等消費者比70后消費者得到了更多的審美教育，這也多少影響了前者們的消費行為。
尤其是Z世代（泛指1995年之后出生的人），他們是最新興的消費者人群，從出生就受到了互聯網、智能手機和平板電腦等科技產物帶來的影響。在中國，這部分人占據全國27%的人口，2019年，約有3000萬Z世代投入到社會工作。
他們的消費習慣非常復雜，既追求品質，不看性價比，又反對過度消費。因此，企業必須每天研究自己產品的受眾消費者身上的特質。
第二，企業過去最熟悉的經營手段正在消失。
渠道和媒介變遷了。傳統品牌過去最熟悉的線下賣場，今天也已經萎縮了，新興的渠道在興起。傳統品牌過去最青睞的傳統媒體，隨著人們很少再看電視、報紙、雜志，它們現在也無力再成為傳統品牌發聲的唯一最佳廣告宣傳陣地了。
第三，話語體系的變遷。
現在年輕人的話語體系，有一些老品牌已經搞不懂了，但這些品牌的企業內部新陳代謝比較慢，因而無法跟年輕人共享相同的價值觀，這就導致企業說出一些自己很得意的語言，卻把年輕的顧客們得罪了。
第四，外部競爭更加激烈。
在外部，一方面，企業的競爭對手不斷冒出來，針對自身品牌的新品類也在不斷新生，新品類對老品類產生了替代性競爭的威脅；另一方面，同品類的競爭品牌也越來越多，一個商業機會出現，往往很多企業都會跟進，賽道很快就陷入同質化競爭的紅海。
在內部，企業同樣會出現一系列問題，最為致命的有3點。
首先，企業經營者想應對外部的變化，但沒有用對戰略方法。
很多經營者為了應對這些變化，開始在細枝末節的改良上尋找解決方案，今天熱衷粉絲經濟了，明天又熱衷直播帶貨了，疲于奔命。
病根在于，這些經營者只看到了變化的一面，沒有看到不變的一面——人性總是不變的，因此消費者的心智規律也是長期不變的，實際上，真正變化的只是滿足消費者需求的手段，與跟消費者溝通的手段，但是，在溝通中什么是有效的信息，這是由消費者的認知規律決定的。
總的來講，企業要抓不變的規律，不能盲目追逐變化。
其次，企業內部數字化水平低；
變化越來越快，企業的運行效率也就要越來越快。運行效率說的是企業決策的反應速度，因此，想要反應速度更快，運行效率更快，所有企業都要變成信息化企業，提高內部的數字化程度、IT化程度。
決策層離市場和數據要越來越近。過去經營者通過使命、愿景、價值觀來管理，但是現在可能要更加通過數字來管理。同時，對變化也要更敏感，關起門來，是無法構建一個龐大的承接體系的。
第三，激烈競爭下，組織管理變得更有挑戰；
隨著競爭越來越殘酷激烈，企業內部的節奏也必然越來越快，員工的流動率也會越來越高。企業對員工的管理手段必須與時俱進，否則就會發現，人越來越貴，而人越來越難管，越來越留不住。
——企業想解決這些內憂外患，要懂得“物競天擇”的道理。
對企業來說，顧客就是“天”，顧客選擇你就是“天擇”。能被顧客一直選擇，企業才能長期活下去。說到底，企業的一切困難，來源于一種“選擇的壓力”。
如同“物競天擇，適者生存”，被選中的生物就能生存，沒有被選中的就會滅絕，類似這樣的自然選擇，就構成了一種壓力。
企業如何在無休止的競爭中，獲得顧客的長期選擇呢？答案是，培養品牌思維。
企業只有打造品牌，才能影響顧客的心智，他們才愿意掏錢給你。讓你的品牌優先被顧客選擇，贏得顧客的首選，是企業的要務。
顧客不關心企業內部管理是否井然有序、各項成本是否控制合理等等，他們關心的就只是你的產品與服務能否滿足自己的需求，而且，以此來決定自己是否要掏錢。
企業戰略談聚焦，品牌戰略談定位。品牌戰略的制定，是圍繞著更多商業機會，而商業機會的原點，就來自顧客需求。
當顧客想買一臺轎車時，他的腦子里會浮現出七八款轎車品牌，反復比較衡量。等到顧客更為明確地想到“我要買一臺最安全的轎車”時，他的腦海里可能就會只剩下一個轎車品牌沃爾沃了——問到最安全的轎車是什么，大家都會想到沃爾沃。
這是因為，在顧客產生某種消費需求后，首先會自動聯想起某些品類，這時如果哪個品牌能清晰地打出某樣具體的特性，比如最安全的轎車、最舒適的轎車，或駕駛感最好的轎車，那么也就能引導顧客直接在大腦里記起你的品牌。
所以，你的品牌必須要跟顧客的需求點掛上鉤，產生關聯，相當于在用戶心智中占據一個“定位”。
同時，品牌經營者不能“在真空里面看需求”，無視競爭對手的存在，戰略一方面要關注顧客需求，另一方面也要關注競爭。
競爭對手和你想得一樣，也想給顧客提供同樣的價值，供顧客選擇，甚至有些價值早已經被競爭對手占據了用戶心智。這時候，如果你仍要去搶占同樣的價值，就會造成同質化競爭。
一旦你的品牌走進同質化競爭，就陷入了苦戰。且從全局來看，同質化競爭也將導致社會資源的利用效率持續下降，形成浪費。
例如顧客都有“解渴”的需求，但現在市面上已經有1000多個做飲用水的品牌了，你還要去滿足這個需求嗎？除非你對這個需求進行差異化的定位：飲用水這個品類已經有很多品牌了，還有哪些也是顧客需要的，但是還沒有被競爭對手占據用戶心智的特性？這就是機會。
每個時代都有大量的新機會涌現，但是新機會都在大家看不清楚的地方，而不是很多人都熟悉的地方。比如互聯網就曾創造出無數新品類的機會，未來，人工智能、大數據等等又會創造很多新品類的機會。創業者為什么要創業？一定是發現了新的機會，這就是企業家才能的一種體現。
企業戰略，就是發現新品類和定位的機會；而品牌戰略，是如何用品牌化經營捕捉到這個機會。
當顧客首次聽說一個陌生的品牌時，一定會問你三個問題：你是什么？有何不同？何以見得？
這就是“品牌三問”，是品牌與顧客最重要的溝通。顧客面對新品牌，本能地想知道這三個問題的答案，因為這是顧客了解一個品牌最省力、最高效的方式。清晰準確地回答這三個問題，能夠大幅度提高溝通效率，讓品牌快速占據顧客的心智。
“你是什么”，不是“你是誰”，因為答案指向的是品牌所歸屬的品類，而非什么人。
品類是顧客完成購買前的最后一級商品分類，顧客可以由品類關聯到品牌并完成購買選擇。所以，回答清楚這個問題非常重要。
雖然當顧客看到一款產品時，都能看出來它是什么，但是也有一些人裝逼，把產品包裝得讓人看不出是什么；有的產品連聽名字也聽不出來是干什么用的，甚至還有誤導效果，這些都是在自己給自己的成功制造障礙。
其中的根本原因是，多數經營者還沒有學會“品類化思考”。
他們對產品的包裝與描述，沒有站在顧客的思維角度，而是站在自己的思維角度，所以他們把自己的產品和服務表達得很不清楚，這就導致品牌跟顧客的溝通效率極低。
品類化思考，是站在顧客角度，從品類出發而思考的思維方式。
經營者通常會關注需求，甚至會從自己的一些創新技術出發，去創造出一些場景和需求，但是最終想讓顧客接受你的創新，就必須學會像顧客一樣思考，顧客就是會問你“這個新東西到底是個啥”。
比如你跟顧客說自己賣的是“智能音箱”，顧客一下就能聽懂，可你非得說這是“家庭云娛樂一體機”，那你解釋半天，顧客也聽不懂。
品類像物種一樣，也是會進化、分化和衰亡的，而且品類的分化是無止境的。當品牌進行差異化競爭時，就可能導致差異化大到成為新品類。新品類越來越多越來越強時，舊的品類就會逐漸消亡，將更多市場讓給新品類，實現商業物種的新陳代謝。
回答清楚“你是什么”非常重要。因為定位方法首先就是從顧客的角度出發，來界定自己企業的經營成果（即品牌，存在于顧客心智中，左右顧客選擇的品牌，是企業最核心的經營成果），然后去實現它。
品牌的定位，就是品牌的差異化，也就是你的品牌跟競爭對手的區別。
這個區別不能自說自話，必須是顧客理解并認可的有意義的競爭性差異。
“防守比進攻更容易”，盡量不要去做同質化的事情，而要做差異化的事情，這才叫不戰而勝。
差異化是更有經濟效率的。因為差異化意味著要關注顧客的認知，只要一開始關注顧客認知，就會去關注信息；關注信息了，在整個打造品牌的過程中，就能降低信息費用。我們要把品牌建立在堅實的經濟學基礎上。
例如對應著小需求的弱勢品類如何做出經濟規模？可以把一部分弱勢品類的整個抽象品類匯聚在一起，成為渠道品類。名創優品、無印良品這樣的店，就是把很多弱勢品類匯聚在起來，開成小百貨店。
再比如To C的百果園賣的水果，顧客都認可，但如果你是一個果農，你說自己打造不了品牌，那怎么辦？實際上，你依然可以打造品牌，只不過你打造的不是一個To C的品牌，而是To B的品牌，把你的水果賣給百果園。
百果園為什么要買你的水果？你就要在百果園（你的零售商）的經營者大腦中建立認知，讓對方信任你是某類水果的最佳供應商。
例如小罐茶就聚合了一群“茶領袖”作為自己的原點顧客，這樣的茶領袖即“專家型顧客”，當大眾顧客看到專家型顧客對一個品牌表示信賴的時候，自己也會慢慢信賴這個品牌，因為大眾顧客認為專家型顧客是有鑒別力、判斷力的。專家型顧客對你的品牌的接受，就會成為一種信任狀。
除此之外，我們常見到的“先嘗后買”、權威證書、名人代言等等，都是品牌的信任狀。
作為信任狀的事實，不一定是客觀事實，也可以是“認知事實”，即在顧客認知中被當作事實的觀念。比如核桃補腦、綠豆祛暑，這是多數中國人的認知事實，不需要進一步證明。
總而言之，信任狀就是幫助顧客在挑選品牌時，一想到你的品牌就覺得非常信賴的那些表現。
當然，學習定位理論，不是成功經營企業的唯一路途，很多其他商業理論，也各有效果。只不過，定位理論能讓企業的品牌戰略更加高效，相對來說，它就是一種更加簡潔、更加省力，也更加直擊要害的方法。
只能說，企業家人人都知道有定位理論這回事、這個概念、這個知識領域，但是大多數人距離“懂定位”還差很遠。
另外，也是因為定位理論仍不斷在發展。我的《升級定位》就在原有理論基礎上進行了一次系統地完善和發展。只學習原有理論，會顯得稍有不足，而學習《升級定位》，收獲會更多，進步會更快。
當今的商業世界里，各種觀點和思維的新詞滿天飛，但這些思維都是速生也速朽的。只有一種思維不會過時，那就是科學思維。
科學思維，追求的是邏輯和實證。不光是要邏輯自洽，還要接受實踐的檢驗。
所以說，快速變化的只是現象，始終不變的是規律。邏輯自洽并能通過事實驗證的，就是規律。
創始人、企業家們從事商業，打造品牌，要以不變應萬變。“以不變”，是說你要掌握規律，科學歸因，看清正確的因果關系；“應萬變”則指競爭環境變了，你的具體動作也會隨著改變，但是值得你去改變動作的規律性的東西是不會變的。
你必須把握到不變的規律，才能真正應對接下來的變化。
定位理論，實際上就是在經營顧客的認知。但這個經營顧客認知，不是說品牌忽悠顧客，讓他去憑空相信什么東西，還是需要有實力的產品的。
學習定位理論，是為了科學歸因。種下什么因，就得到什么果。想要成功經營一家企業，成功打造自己的品牌，就要先做對正確的事。做正確的事，就要掌握正確的因果關系，學會科學歸因。
有時我們會發現，很多企業家不懂定位理論，事業也能做得不錯，但是，不能因此就安慰自己說“不懂定位，也能成功”。
有可能是因為你的競爭對手也不懂定位理論。當大家都在使用大刀長矛時，你用大刀長矛或許可以成為勝利者；但是當對手都用上火槍的時候，你再用大刀長矛跟人家拼，那就有點危險了。你必須成為萬里挑一的刀手，才能夠對付一個手拿熱兵器的普通人。也就是說，如果你不能掌握更先進的工具，勝利會越來越難。
如果一直不懂定位理論，就未必能對自己過去的成功進行正確歸因，而如果不能正確歸因，接下來做的事情失敗的概率就比較高。就好比買彩票也有中大獎的時候，但這里面沒有什么因果關系，今天中了，明天未必還會中。
成功永遠是一件概率的事情。盡管有小概率事件，但普遍來講，做對的事情少了，做錯的事情多了，你的成功概率自然就降低了。
當然，也有的企業家，做出了牛逼的產品，在產品戰場上取得了壓倒性的勝利，雖然他不懂定位理論，但是他的戰略戰術也是暗合定位理論的，只是他自己不知道。
有的人不是在定位理論的指導下，有意識地去實踐成功的，但是定位理論可以解釋這種成功的原因。
只要進行了定位，品牌的一切運營活動也就有了焦點，企業上下全體成員就可以知道哪些事情該做，哪些事情不該做，學會取舍。
基于定位而運營的企業，就不怎么愛談使命、愿景這些東西了。因為談完使命、愿景之后，大家還是無法決定某件事情做或不做，但是定位卻可以決定。
定位理論，能在企業里面去除玄學，建立科學主義。科學主義，能分清企業經營中哪些事情是多余的動作，去追問正確的因果關系，營造科學管理的氛圍。
科學思維，能對企業文化產生正面的影響，也對打造品牌產生有效的幫助。
定位是存在于顧客心智里面的。顧客使用了你的產品，被滿足了怎樣的需求，有什么樣的感覺和評價，全都會變成產品的特點之一。因此，定位理論是一種外部思維。
外部思維，一開始是機會導向，要求經營者從外部視角，也就是顧客認知和需求的視角來看機會；
發現機會之后，要捕捉機會，就要效率導向，去掉一切多余的動作、一切有反效果的動作，達到最終目標。
外部思維是對創業者、企業家的一種修煉。
當然，人類天生有內部思維的傾向，但是通過一些訓練，是有辦法讓他轉變到外部思維的。
顧客的心智中依然有很多空白點。比如我說川味快餐，你能想到什么品牌？不知道，對吧。川菜館很多，但是川味快餐就沒什么品牌，這就是巨大的機會。
企業去梳理定位，其實就是清晰地回答“我的品牌三問的答案都是什么”，然后再用運營動作將答案告訴給顧客。
特勞特提出“定位理論”，至今已有51年了，一直在迭代。我的《升級定位》是對定位理論的一次系統性發展，而且也是重新回過頭來梳理，為它夯實理論基礎。其中大量的理論基礎，都是從經濟學、心理學、“進化論”等學科中借鑒來的。
科學的東西，不會被簡單地推翻，只會不斷迭代、不斷發展。
在這個商業繁榮的時代，顯而易見的機會都已被別人發掘了，這個時候就需要更為先進的理論作為指導，從不同的維度看世界，以差異化成就一番事業。
定位理論，就是科學主義，就是正確歸因。品牌找到自己的定位，生意才會長久。
