95%的企業需要品牌重構

品牌打造有兩種方式：

一種是品牌=生活方式，比如無印良品、小米、奈雪的茶

一種是品牌=品類，比如海底撈、小罐茶

品牌=生活方式，往往是在企業發展穩固期后實施的圍繞一個核心價值主張進行的品類圍閉策略，是一件比較難的事情。

對于我們品牌初創期或者發展期，即便是大公司的新品牌，也需要先從品牌=品類開始，比如小米一開始等于高性價比手機。所以，對于大部分企業來講，我們的一個硬核實力，就是品類創新的能力。現在的市場，比任何時候都有條件開創新品類。

所以，對于品牌初期，開創細分的新品類，幾乎是唯一的出路。誰能開創一個能夠搶占顧客心智的細分新品類，誰就有可能以小博大、四兩撥千斤。

杯裝奶茶的領導者香飄飄賣4億僅賺2萬元，“杯子連起來，可繞地球三圈”的神話也成為往事。原因是什么？沒有跨過品牌非連續創新的鴻溝，停留在杯裝奶茶的品類里。以喜茶為代表的現泡茶，對杯裝茶的沖擊造成了香飄飄的困境。所以，香飄飄在定位上再怎么努力，不會有本質的改變，出路只有一條：開創新品類。要站到喜茶的對立面，根據自身的優勢開創一個“現泡奶茶”的新品類，才有可能重回神壇，繼續繞地球。

比如，2019年雙12增幅900%的自嗨鍋自熱火鍋就是在方便速食食品基礎上開創的新品類。它在2018年3月份上線天貓24小時就成為品類冠軍。

如果說品牌是規模化識別符號，那么IP則是移動互聯網時代新式的人格化定義標簽。品牌是產品的載體，IP則是文化與情感共鳴的載體。

江小白的酒到底有多好？懂酒的人不一定看上它；

江小白的定位到底是什么？常喝江小白的人也未必能說出來。

這就意味著，江小白其實沒有太清晰的身份和價值。

但是，在顧客心智里，江小白卻成為“情緒”的代名詞，成為全中國最能發泄情緒的酒，情緒是他的價值標簽，是他的IP核。

所以，在顧客心智里打造一個強大的品牌價值點，就是我們的品牌IP核。

每一個打動人心的品牌IP背后，都有一顆清晰的文化內核，源自文化母體，是品牌靈魂塑造的原點和品牌人格的統領，是品牌傳遞與營銷的調控中心。IP核：順應心智、吸附情志。

而IP核底層真正解決的是三大核心命題：我是誰，我從哪里來，要到哪里去。

IP核決定了我們做什么，選擇哪一個垂直細分的賽道，要打造什么樣的超級賣點。

從長遠意義上講，IP核回答了消費者為什么一直買的問題。

“自身價值”是從企業的視角向內看，明確自己能夠提供給用戶或社會的利益點有什么。

“競品差異”是向外看，找到競爭環境中，那個“人無我有”或“人有我優”的價值特色。

“文化共識”是從外往里看，在用戶的文化認知中找到對自己的解讀。

從三種視角的連接點向下深挖，挖掘有效的IP核。在IP核引領下，設計品牌的性格、品牌的角色、品牌的符號和品牌的內容。

隨著中國文化自信的回歸，中國品牌有著巨大的機會，很多歷史元素、文化元素、品類元素、生活方式元素有待挖掘。

視覺變革方面，還有一個非常重要的做法是：新品類一定要實現全新設計。從外觀上、包裝上，甚至從所有的細節上，都要與老品類進行革命性地區隔。只有這樣設計，才有可能更容易凸顯新品類的新定位，更容易進入顧客心智。

鐘薛高，中式雪糕，雪糕中的愛馬仕，年銷售額過億。就是非常好的應用中國元素的品牌。中國瓦片雪糕外形專利設計，從名字、顏色、圖片，到內容都令人眼前一亮。

但大部分品牌在這方面做的并不好：：一，企業營銷人員沒有這個意識和能力；二、中國絕大多數設計師僅僅停留在“美工”的水平，根本沒有能力去挖掘這些機會；三，抄其形，但并沒有內涵。

在新品類的視覺設計上，我們應該向外婆家、自嗨鍋學習，敢于挑戰傳統，甚至顛覆傳統，要設計出與老品類截然不同的風格。因為，在小眾崛起時代、感性消費時代、追求顏值的時代，只有這種全新的設計，才能把一個品牌的差異化充分體現出來，從而推動一個新品類的快速發展。

如何找到超級賣點，需要從企業的現有生命曲線中，用非連續性創新的品牌思維，去變革性的找到差異化。從企業的生命周期圖景中，找到激發企業業績增長的閥門的變革點，并以之為源點，形成非連續創新的第二生命成長曲線。這個變革點即是超級賣點。

• 定義超級賣點

• 建立市場樣本

• 快速占領心智

第一件要做的就是，找到細分人群，我們的產品邏輯從你會做什么產品去賣給哪群人，到你服務哪群人需要提供什么產品或服務？

服務誰有三個維度：是誰？在哪？喜好？

“是誰”叫顧客畫像，

“在哪”叫傳播策略，

“喜好”叫品牌賣點。

現在的商業格局是按“人群”劃分的，我們處在一種細分的、小眾化的圈層環境里。我們的商品和服務要圍繞人群去轉，只能去滿足一小部分人的非常高的需求，很難滿足所有人。

今天是移動互聯網時代，新媒體首戰即決戰.我們的品牌傳播到底要做出哪些變革呢？

日本的小野二郎被稱為“壽司之神”，專注于做壽司幾十年，幾乎每位顧客都覺得他做的壽司與眾不同，味道獨特，對味蕾形成強烈的沖擊，甚至愿意把他推向神位。凡是吃到他做的壽司，大都愿意轉發分享，可以說不花一分錢，品牌口碑就漂洋過海了。就連沒去過日本的中國人也都知道有這么個人，如果哪天能去日本是不是有一種去吃一吃的沖動。

“很好”和“還不錯”絕對是兩個截然不同的概念。前者能形成爆炸式的傳播效應，而后者頂多保持原樣。所以，要么不做，要做就做得絕對好，讓消費者覺得分享轉發是理所當然、自然而然的事。

星巴克女巫的故事、肯德基爺爺的故事、老鄉雞大叔的故事。為什么人類熱衷于講故事？

以色列歷史學者尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》中講到，智人相對動物、甚至早期的尼安德特人等，最重要的一種能力是——講故事（通過語言構建想象的共同體）。這是因為智人大腦突變，發展出“我”的意識，并需要由“我”建立智人之間的協作，這就需要通過講故事（構建想象共同體）來建立彼此間的“認知連接”，從而形成人類的協作共同體，來對抗大自然、猛獸、敵人等等。

2018年世界杯，可謂中國品牌的競技場，大大小小的品牌，花重金、打廣告，展開一場激烈的傳播大戰。但是，最后的贏家卻是華帝燃氣灶。為什么？因為，華帝在世界杯期間推出了一個促銷活動，叫“法國隊奪冠，華帝退全款”。結果，法國隊真的奪冠了，從而把華帝推向了關注的制高點，贏得了這場傳播戰的勝利。這就是口碑傳播的力量。

尤其，當一個新品牌進入市場的時候，而且還特別缺錢的時候，就應該用口碑傳播手段，通過制造內容來傳播品牌吸附同頻的人，而不是打硬廣。

組織變革是在這六大變革中最為關鍵的變革，是對前面的四大變革最根本的保障。

從品牌的角度，企業在組織上該做出什么變革呢？

要實現“小企業大市場部”。也就是說，你的企業可以很小，但是你的市場部必須要強大。

在人們的常規觀念里，大企業大市場部，小企業小市場部。這才是正常的。但是，在未來，這種做法肯定行不通。因為，未來是心智時代，是小眾崛起的時代，小魚吃大魚的時代。在這個時代，你要想生存，必須打破常規，反向思考。

因為競爭升維了，戰場變了、武器變了。我們必須有足夠的營銷儲備，才有可能四兩撥千斤。但并不是說，抓營銷，產品就不重要了。難就難在，你要在產品80分以上的基礎上，把營銷放大化。這特別考驗企業的組織力。

再說，未來的市場要求企業的市場部要具備強大的內容運營能力，如果你的市場部不夠強大，怎么可做到呢？所以，無論你的日子再怎么難過，無論你的錢再怎么短缺，一定要咬住牙，勒緊腰帶，把市場部先做大。

怎么抓？必須要有人！要么自己招募，組建團隊，做到“小企業大市場部”。要么與專業團隊合作共建，在中國只要你想發展想活得更好95%以上的餐飲企業，是需要找一家第三方品牌咨詢策劃公司去認真梳理梳理升級升級的，可以根據自己的資金實力去匹配合適的，不一定最貴的就是最好的，比如你在初期去找華與華，去找特勞特即便是你付得了幾百萬，但是你一定會消化不良。所以說匹配很重要。無論用什么方法，最終的目的就是要建立一套完善的品牌創建體系及市場運營機制，從而推動“新基因企業”的建設，在殘酷的市場環境中殺出一條血路來。

每次重大危機都會加速市場變革和企業進化。有些企業如屢薄冰甚至離場，有些企業激流勇進擴大市場。生死之間，就在于企業如何重構品牌模式。

危機和壓力帶來的變異，不僅僅是生物進化的內在動因，通常也是商業模式、組織變革和品牌重構的最佳機遇。在大自然的漫長的進化過程中，能夠存活下來的生命，既不是那些最強壯的，也不是智力最高的，而是那些最能適應環境變化的。

可口可樂的歷任首席營銷官塞爾希奧·齊曼先生曾經說過這樣一句話：越是蕭條的時候，越要加大你的投資。

這次疫情也可能會是中國經濟升級的一個新起點，是中國下一個十年的產業經濟升級與轉型成長的契機。

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