火鍋食材“戰國”殺！是風口還是雞毛？

便利店起源于美國，發展于日本。

早在1927年，在美國開啟了世界上第一家便利店。因為營業時間為早上7點至晚上11點，將店名定為“7-Eleven”。

1974年，“7-Eleven”日本1號店在東京都江東區正式開張。從70年代開始，各品牌連鎖便利店開始在日本擴張，80年代到90年代被人們認為是“便利店文化在日本萌芽并發展壯大的重要時期”。到了21世紀，便利店更是滲入到了人們生活中，人們把幾乎全天營業的便利店視為“家中另一個冰箱”。

日本便利店堪稱無所不能，早餐、交水電費、打印、午餐等應有盡有，而且區域劃分明確，購物區、就餐區、收銀區、多功能終端區、影印等合理布局，為人們提供最舒適的購物體驗。

從1983年到2016年，日本頭部的8家連鎖便利店的數量由最初的不到1萬家，增長到了5萬多家。

盡管，中國便利店近年來發展迅猛，但不足以形成對供應鏈的把控。供應端乏力，是中國便利店一大短板。市場決定業態，消費需求決定市場供應。任何一個新零售業態的產生都是消費者對一種生活追求的投射。

今天的中國，就是20年前的日本。火鍋食材便利店品牌為餐飲企業提供B端食材供應，又為越來越多的宅、急、忙、懶、老等人群提供家庭生活便利。火鍋食材便利店品牌作為便利店細分業態的崛起，似乎為中國便利店發展提供了破局之道。

火鍋食材超市（便利）是火鍋餐飲業態和零售業態結合的新物種。

億歐智庫通過商品獲取時長、營業面積、營業時長和SKU數量四個維度對零售業態的考察，將零售業態重新進行了以下劃分分為：

點型零售業態

面積在十平米量級左右，獲取商品時長低于10mins，擁有數百個SKU，營業時長不定，以自助售貨機，無人貨架，流動或固定小攤點等為代表。

小型零售業態

面積在百平米量級左右，獲取商品時長在10-30mins之間，擁有數千個SKU，營業時長超過14個小時，以夫妻老婆店，便利店，小型專業店，小超市等為代表。

中型零售業態

面積在千平米以上，距居民區有一定距離，一般商品獲取時長超過30mins，以連鎖超市、智慧型連鎖業態如盒馬鮮生等為代表。

大型零售業態

面積在6000平米以上，多為萬平米級，以百貨商場，倉儲型超市等為代表。

通過以上考量，便利店業態應當在SKU數量，商品獲取時長和營業時間上能夠滿足“便利性”這一條件，因此便利店為固定客群獲取商品時間在15分鐘以內，面積在百平米量級，同時具備速成食品、飲料、小百貨等滿足日常生活的SKU，且營業時長至少超過14個小時以上的零售業態。

我們看一下火鍋食材超市頭部玩家鍋圈的選址經營邏輯。

鍋圈食匯，線下門店與線上商城并行，主營以火鍋燒烤食材為主，涵蓋凍品、生鮮、小吃、底料蘸醬、四季飲品、火鍋器具、燒烤器具等多品類的一站式火鍋燒烤食材超市。鍋圈開首店前選址要求是3km直徑內有2000戶居民的社區門店。

鍋圈整合了4000+的小型零售業態，是標準的細分業態的火鍋食材便利店，而非超市。所以市場上將自己定位超市的火鍋食材企業是認錯了門。

疫情期間，鍋圈依然保持同期超過400%的增長。在疫情期間，全國仍有1000余家鍋圈門店營業。2019年鍋圈營收增長近5倍，連續兩年盈利，增速與規模均穩居行業第一。

2019年8月，鍋圈獲得不惑創投4500萬元的A輪投資，同年10月，又獲三全食品 5000萬元人民幣A+輪投資。進入2020年，它又先后獲得了5000萬美元B輪和6000萬美元的C輪融資，投資者名單上新增了啟承資本、嘉御基金、IDG資本。算下來，一年時間里鍋圈的融資總金額已超過15億元人民幣。

鍋圈模式解決了制約中國便利店發展瓶頸的供應鏈問題。

鍋圈既是凍品食材連鎖店，又是食材供應鏈。供應鏈的部分像基礎設施，凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業務。鍋圈食匯在上游解決了傳統食材銷售落后、層層加價、下沉難、效率低、同質化嚴重等問題。在下游，鍋圈食匯解決了消費者買不到、買不好、買不全的痛點，提供了豐富的產品線，且性價比高。

《品牌的起源》從從生物進化論中得到啟發，發現商業也是一個演化中的生態系統；而品類，則是商業的物種，具有和生物物種相似的演化規律，比如進化、分化、衰亡。

鍋圈、懶熊、九品鍋

鍋圈發展模式是：上游供應鏈+中游物流+下游門店的效率集成體。

鍋圈是如何實現市場占位的呢？

1.前端的社區生鮮門店成為流量的入口，下沉市場的生鮮購物習慣省去了不少獲客成本（2019年鍋圈的廣告費用只有2000萬左右，且多以線下為主）；

2.SKU中凍品居多，相比菜品和水果品類貨損更小（但冷鏈成本也相應上升）；

3.盈利的方式是服務費，即加盟商開店的利潤抽傭，這樣保證加盟商不虧損，門店數量才有可能越做越多。

在全國布局上，鍋圈在河南大本營門店最多，同時開始在中原、華北、東北、華東、華南、西南裂變，靠著0加盟費以及60以內客單價，瞬間打開全國市場。

懶熊火鍋獲字節跳動融資，謀求在2025年上市。

懶熊模式，也是“終端門店+供應鏈”。但在產品定位上，區別于鍋圈的“火鍋+燒烤”，而是強調“火鍋+中餐”，似乎覆蓋的面更廣，但弱化了聚焦的價值。線上叫懶熊火鍋中餐便利，線下叫懶熊火鍋生鮮便利。在品類布局上，懶熊火鍋以方便菜發家，在凈菜品類比鍋圈有優勢，而鍋圈目前正在投入大量資金用于凈菜品類的研發，以此完善品類，未來誰的競品研發速度快，誰將更勝一籌。

為了搶占社區市場，懶熊還在小區里設置了智能冷柜，消費者可自助購買各式火鍋食材，這個嘗試之舉看起來離消費者更近了，但也增加運營維護成本和食材損耗，能否普及還待市場驗證。懶熊火鍋目前在山西、河南、江蘇大步邁進，緊追鍋圈。

大渝家庭火鍋、自然饞，食材超市做成自助火鍋店

大渝火鍋已開兩家“大渝家庭火鍋”食材超市，今年計劃開200家。大渝家庭火鍋模式更像自助火鍋，將食材超市+單人小火鍋+茶飲多個消費場景融合，同時顧客可選購食材帶回家，也可在店里吃，但堂食只提供小火鍋套餐，如49元毛肚套餐、39元蝦滑套餐、35元番茄鍋套餐等。

除了大渝，蜀大俠推出定位火鍋食材的“自然饞” ，除了售賣火鍋食材，也可以堂食，收取5元/位的餐位費。，一次性開了25家，全國已有80多家店。

自然饞火鍋燒烤食材便利店做為蜀大俠供應鏈的B端品牌，正式面向大眾C端。開啟食品零售化進程。自然饞依托母公司多年的實體店運營、供應鏈管理經驗，針對市場變化，迅速推出“自然饞火鍋燒烤食材便利店”這一品牌。僅在2020年Q1就新開出11家實體門店，目前全國已有80多家店。日均單店銷售額達2000-2萬元，上架包括幾十種不同口味的火鍋底料、腌制肉類、涮品類、凈蔬菜類、無菌凍品、調味料、飲品、小吃、烹飪工具……300+種的SKU。計劃2020年開店500家；

在品牌布局進程中，自然饞也將開出4種不同形態的實體店：#1 80㎡旗艦店，不僅提供預處理食材采購，更提供食材加工即刻堂食的服務；#2 40-80㎡社區店，提供下樓就能買到預處理食材的服務；#3 30-50㎡寫字樓店，瞄準下班回家需要做飯（帶便當）的人群；#4 20㎡店中店，進入大型商超或是shopping mall，“狙擊”日常逛街的人群。

傳統火鍋企業加碼食材賽道，有兩點優勢，一是品牌多年積累下來的粉絲群體，也將會是家庭火鍋的目標客戶。二是供應鏈和餐飲門店是公共用的，通過提升供應鏈效率，可以反哺火鍋門店提高性價比。

盒馬鮮生、三全，得渠道者得天下

三全在全國十幾萬的零售終端，無疑將給主打家庭消費的“涮烤匯”提供強有力的支撐。

盒馬IP+自研各地特色鍋底+普通火鍋價格一半+30分鐘送達=新零售+新餐飲+新火鍋的新模式。

對于三全和盒馬，火鍋食材只是“零售大軍”中的一部分，無需開店，依托原有的渠道，便可觸達到消費者，更多的意義在于“品種創新”。

當然，在消費者已有認知中，三全是速凍水餃品牌。品牌延伸是雙刃劍，三全=速凍水餃品牌，就不能再同時=火鍋燒烤食材。三全此次推出三全涮烤匯，雖然有火鍋燒烤食材屬性，但是仍然會模糊三全市場認知，勢必會造成一定影響。

火鍋食材行業作為細分領域的“新蛋糕”，引發了多方爭搶，整個行業已經進入戰國時代。

火鍋食材領域的競爭核心要素在于供應鏈和渠道兩大方面：第一，強大的供應鏈能提供穩定、低價、多元化的產品；第二，暢通的渠道能增強產品曝光率，吸引持續復購。這是鍋圈能夠穩坐該領域頭把交椅的原因，也是三全等火鍋食材入局的原因。

為什么學習便利蜂？我們只有在便利店的邏輯里深挖，才有可能經營好便利店的業態。

便利蜂于2017年2月在北京開出首個線下門店，不到三年線下門店已過千。便利店不同于傳統便利店，它是一家靠資本和技術驅動、決策由數據和算法確定、以互聯網思維運營的新零售連鎖便利超市門店。便利蜂早期獲得斑馬資本的數億元人民幣投資，后獲得騰訊和高瓴資本的投資，投后估值達16億美元。

相比傳統便利店，便利蜂的選址等幾乎所有決策都由數據和算法確定。每個門店會根據地理特征、商圈情況、社區特征、客群構成、面積大小等因素，由系統匹配相應的運營模型，在選品、陳列、SKU數量上差異化經營。從移動端的數據觀察，根據艾瑞數據顯示，便利蜂app 的月獨立設備在2018年5月~2019年4月，月復合增長率達到了10.31%，使用區域與門店覆蓋區域成正比。客戶數量與粘性都在不斷攀升。

流量入口：便利蜂的模式是線上和線下協同。線上小程序和app協同發力，搭配統一的會員體系在后臺為用戶積攢“蜂蜜”和提供優惠活動。線下對不同的門店采取區分定位，大流量、社區、CBD分別采取差異化路線。

配送服務：除門店銷售之外，便利蜂的生鮮產品支持線上下單并到店自提，和餓了么對接采取了外送服務，在手機平臺下單后平均30分鐘內即可送達，便利蜂在后臺可收集用戶行為數據，進行后臺分析。

供應鏈：鮮食商品的供應采用“小批量、多款式、快速生產”策略與專屬鮮食工廠緊密合作研發和生產，結合前置倉進行配送。

業態輔助：包括智能收銀系統、蜂小柜、便利單車、便利外賣在內的多種業態，幫助便利蜂的零售業務進行關聯。

硬件設施標準化，優惠活動等多層入口連接用戶，買菜服務及洗衣服務打通最后500米便民生活。

從宏觀層面看，便利蜂在數字化的進程中，成本投入是略高于早期日系便利店的，但在數據資產尤為稀缺的現在，便利蜂已經可以根據用戶消費數據和商品消耗情況，在線下通過前置倉對門店智能補貨，在線上對用戶及時調整優惠券數量和折扣比例，結合不同業態引流購買。

精細化運營是如何操作的？

硬件標準化：萬能烘烤箱+鮮度pad。以鮮度pad為例，是用于每種熱餐制作數量、加工時間、以及廢棄時間的實時顯示，需要不斷靠數據、算法和參數模型的不斷優化驅動指令。電子價簽也是便利蜂的技術壁壘之一，以在蜂小柜中的電子價簽最具代表性。電子價簽在選品、價格、促銷策略、進貨數量、消費者喜好等數據維度上都可幫助便利蜂的數字化決策。

特色商品選取：店內商品的選取與布局主要依靠于數據的搜集及分析，根據消費者和周邊人群畫像，從全網進行數據選品。

500米便民生活：對“ 社區”類門店除了在商品布局和硬件設施需要有所差異化外，還需定制化的洗衣服務和超市菜場服務輻射社區500米范圍的社區用戶的生活需求。蜂超市菜場還將蔬菜細分1元、2元、3元的檔位，涵蓋了多數生鮮菜店的常規產品品類，SKU數在60個上下。

對于火鍋食材便利店連鎖品牌來說，目前正處于以時間換空間，以達到區域流量密度、運營能力提升和供應鏈強化的理想狀態，并最終實現盈利。

月滿則虧，水滿則溢。當市場還并不集中時，大家還未能正面交鋒，當市場密度做到一定程度，大家面對面廝殺時。如何在火鍋食材便利領域找到自身差異化特色和提升門店對周邊客群吸附能力、復購粘性，才是關鍵所在。當下大家比拼的是速度和流量。但長遠角度來看，比的其實是精細化系統運營：品牌系統、數字化系統、組織力等，這些是靠腳踏實地的積累。目前鍋圈有自己的云數據平臺，能夠將上游供應商、下游門店的需求有效貫通，根據產品銷售情況，及時指導生產。而像三全、大渝火鍋等跨界選手的競爭，也會進一步加速火鍋食材領域的進化，誰的效率最高誰才有碾壓優勢。

以鍋圈為例，擴張太快、加盟門店數量太多，導致門店單店盈利率下降嚴重。隨著加盟店數量快速增加，如何平衡速度與門店運營質量是一個關鍵問題。只有每個門店形成穩定流量、有足夠的持續規模消費，這個模式才有價值。像瑞幸咖啡，比贏了速度和流量，但直至財務造假事件東窗爆發之前，數據上依然是虧損的，還需要資本不斷地供血，所以這個模式并沒有很好地驗證。

但從20年前便利店在日本的發展歷程來看，中國火鍋食材便利店或將出現百億千億巨頭。