月入10萬+，海底撈店長憑什么？

掌柜說：

一切問題都可以用“發展”來解決。對于一個國家如此，對于一個企業更是如此。試想一個團隊什么時候管理難度最大？答案一定是團隊沒發展、沒奔頭的時候。本質上說高薪是發展的結果，薪資高解決不了團隊的動機問題，因為高薪對人的刺激是隨著時間而不斷遞減的。而“發展”本身又依賴“人”的能動，所以發展與激勵之間就形成了一個有趣的閉環，誰的企業中完整的構建了這個閉環，誰就可以持續獲得企業盈利的動能，顯然，海底撈就是其中的翹楚。

作者|鄧啟程

來源|勺子課堂

海底撈店長月薪15萬到底是真是假？

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媒體人劉春微博

媒體人劉春就曾向張勇求證過問題答案，對此，張勇語出驚人：做到top級別，年薪600萬！

如果不是親耳所聞，實在難以想像一家餐廳的店長可以如此高薪。

海底撈店長之所以能將同行遠遠甩在身后，秘密在于海底撈極具特色的晉升與激勵機制。

教會徒弟，不能餓死師父

師徒制的另類運用，是海底撈實現裂變式增長的關鍵。

中國有句俗話“教會徒弟，餓死師傅”，講的正是傳統師徒制的弊端所在。為人師者在傳授技藝時常常有所保留，為的就是限制徒弟發展，以防其損害自身利益。不解決這樣的惡性循環，就很難突破缺少人才的行業瓶頸。

為此，海底撈獨特的師徒制則直接將師傅的利益與徒弟的表現進行捆綁，簡單來說，就是徒弟的好壞直接決定了師傅的收入與未來。

根據海底撈的招股書顯示，海底撈店長的工資分為基本工資和浮動工資，其中浮動工資屬于利潤分享范疇，有兩個模式可以選擇：其一，安于一隅，只拿管理門店利潤的2.8%；其二，拿管理門店利潤的0.4%，所占份額雖少，但該店長還可以獲得其徒弟管理門店利潤的3.1%，以及其徒孫管理門店利潤的1.5%，三項相加總共5%。

相信絕大多數人都會選擇后者。

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徒弟的好壞直接決定了師傅的收入與未來

做一個假設，一位海底撈的店長，有同為店長的徒弟、徒孫各一名，當三家門店月利潤都達到了100萬元，那么當月的提成就是5萬元。

海底撈店長月薪遠超同行，新店長固薪約為35000元起步，加上提成，每月收入在4萬元左右，而資深店長每月基礎薪資就已高達8、9萬，再加上徒弟店的利潤分成，月入十多萬并非天方夜譚。

需要注意的是，師徒制的適用范圍只包括了“師父、徒弟、徒孫”三級，意味著當徒孫再有徒弟，師爺不會參與分成。即便如此，只要能夠培養出有能力的徒弟徒孫，師父就會有大量的額外收入。

師徒制瘋狂刺激著老店長培養徒弟的積極性，一榮俱榮，面對徒弟，老店長們不僅毫無保留，甚至還會主動指導他們尋找好的開店位置。

海底撈獨具創新的“師徒制”激勵體系在降低人員流失率的同時亦極大地增強了員工的工作熱情，“利他即利己”，這便是海底撈店長月入十萬的秘密所在。

不過，先別急著羨慕嫉妒恨，餐飲行業，錢遠沒想像中那么好賺。

海底撈沒有童話

海底撈的世界沒有童話故事，月薪十萬的背后，是殘酷的晉升渠道以及嚴格的審核標準。

海底撈挑選店長從不空降，也不對外招聘。之所以如此，一方面是外來的管理者很難完全理解并融入海底撈的企業文化，另一方面，空降管理層也會堵死內部員工的晉升渠道，影響到組織團結得不償失。

海底撈較為公平公正的競爭機制，讓普通員工也能看到晉升的希望，想要成為海底撈店長，路有一條，就是靠自己從初級崗位一級級往上升。不少海底撈的店長都曾身處基層崗位，只要全身心地投入到工作中，就有成為管理層的可能。

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不少海底撈的店長都曾身處基層崗位

據海底撈所述，其店長選拔步驟主要分為這三個階段：

1.優秀的徒弟在被師父提名后，會進人才庫，接受有針對性的各類培訓；

2.通過內部考試且勝任門店10個職務的徒弟，會進入海底撈大學繼續接受課程培訓，通過相應評估后，可晉升為大堂經理；

3.通常店長會提名身為大堂經理的徒弟繼續參與培訓，候選人在課程結束后，一旦通過評估便能成為儲備店長。當所在門店在后續評級中具備了新開門店的條件，儲備店長們便有了晉升為店長的機會。

暢通的通道也意味著嚴苛的要求。盡管海底撈內部組織架構較為清晰透明，但晉升之路頗為不易，光從初級服務員到高級服務員，淘汰率就已經達到驚人的50%。

經過層層篩選，好不容易徒子徒孫成了店長，那么老店長是不是就可以靠著他們坐享其成了？

答案依然是否定的。

首先，為防止師父不分良莠地胡亂推薦徒弟，海底撈規定了師父提名的新店店長候選人如果最終沒能通過店長評估，那么將由該店長和候選人來承擔候選期間全部的培訓費用。

即便徒弟徒孫們成功晉升為店長，師父和師爺們依然不得松懈，因為海底撈每一季度都會對旗下餐廳進行評估，若新店長未能通過績效評估或被免除職務，則其師傅和師爺受到連帶處罰。

早期海底撈的門店評分被分成ABC三級，如今為了拉開獎金差距，已經被細分到五個等級，但其背后邏輯相同，都是優秀者等級越靠前，獲得的福利待遇更多，而等級靠后者則會有相應的懲罰。

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早期海底撈的門店評分被分成ABC三級

A級門店店長除了可以獨享徒弟新店帶來的利潤分成，還會獲得優先開設新店的權利，同理，其提名的店長候選人徒弟也會被優先考慮。

A級以下，幾乎人人自危。

如果身處中上位，店長們只是收入驟減，只要虛心求教及時改正門店問題，就還有沖A的希望。

若多次成績排名末位，那么其店長便會受到諸多懲罰，除了開店申請受限外，還將面臨長達半年的規培，情節嚴重者甚至可能丟掉店長職位。

更為殘酷的是，作為店長，不管手下曾經擁有多少徒弟徒孫，只要自己所管理的門店有過兩次被評為最低等級，就會被強制解除師徒關系。

雙手改變命運

海底撈舍得給員工花錢有目共睹，“給足錢”也幾乎成了海底撈內部最大的驅動力。

正如任正非所言：“錢給多了，不是人才也變成人才。”

海底撈愿意給員工分利，因為張勇信奉“雙手改變命運”。何為改變命運，在張勇看來，首先就是要掙到錢。

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錢給多了，不是人才也變成人才

多勞多得，是海底撈最大的公平。

企業競爭歸根到底還是人才競爭，一個人拼命，永遠不如一群人拼命。海底撈運轉26年，陸續推出師徒制、計件制等一系列激勵措施，都是為了讓員工以“奮斗者為本”，成為自身價值創造的收獲者。

讓員工相信“用雙手改變命運”并愿意為此奮斗，這便是海底撈的成功秘訣。

薪酬績效體系搭建

王瑩

百星咨詢資深顧問

前星巴克中國華東區薪酬福利負責人

前喜茶華東區人力資源負責人