一直以來，賈國龍堅持“永不上市”的做法，為什么突然松口說要上市？
近幾日，多家媒體報道，西貝創始人賈國龍在”首屆中國餐飲品牌節“上表示，西貝正在籌備上市，目前正在尋找合適資本投資西貝。
對應負責人在接受采訪透露，西貝還在探索資本化道路，但具體的時間和地點還未確定。
出生于內蒙古的60年代的賈國龍天生有股韌勁。在西北區，開過咖啡店、酒吧、西餐廳。
1988年，賈國龍應市場的要求，入局中餐館，黃土坡風味小吃店是他的夢想的開端。
十一年后，賈國龍帶著西貝走進北京，第一家北京金翠宮莜面面食村正式開業，開啟全國擴張的新征程。
“西貝”二字來源于賈的拆分，體現賈國龍的all in的決心。
4年時間里，先后砸了幾千萬在不同招牌上，從最初的“西貝莜面村”，到“西貝西北民間菜”和“西貝西北菜”，“西貝烹羊專家”，都不盡如人意，但最后還是回到“西貝莜面村”。
2015年，賈國龍向外界透露了他的“國際夢”，他認為希望通過做快餐，才能讓西貝走出國門，成為新一個國際大牌。
近些年，因為這個“國際夢”，賈國龍屢戰屢敗，屢敗屢戰，百折不撓的嘗試著不同的發展方向。
2017年，賈國龍暫停了西貝燕麥面“10萬+”計劃，西貝燕麥面是西貝的快餐賽道，時尚休閑風格的門店不大，主打燕麥面加小菜，效仿日本7-11便利店的加盟模式。
同年，在西貝第三季度總結會議中，賈國龍突然宣布暫停“西貝麥香村”項目。
首先，品牌延伸陷阱，想到西貝，消費者第一時間想到的是“西貝莜面村”，如果增加西貝燕麥面，而且燕麥面也給用戶模糊的概念（到底是面還是麥片），會陷入消費者識別和傳播的困境。
其次，燕麥面是非常小眾的品類，絕大多數人沒有吃過，甚至都沒有見過，市場推廣難度大，難以支撐10萬+的規模。
最后，面這個賽道競爭激烈，定位不清晰的產品難以捕獲消費者的心智。
之后，西貝集團又推出了超級肉夾饃，但前幾日，賈國龍坦言，西貝缺乏快餐基因，此項目今年全部關停。
作為一款快餐，價格比一般快餐貴；另一個方面快餐之所以是快餐就是突出一個快字，超級肉夾饃屬于形制的產品，食用起來并不如何方便。
2019年推出西貝酸奶屋，一度改變成為符合年輕人口味的餐吧形式，但也反響平平，沒有掀起特別大的波浪。
同時，還包括原計劃主打現炒下酒菜的“弓長張”項目也暫時擱淺。
今年，賈國龍開始發展力餐飲零售化，表示西貝未來10年發展重心將放在“賈國龍功夫菜”上。
“賈國龍功夫菜”總部在呼和浩特，并且設有中央廚房，此項目已投資6個億，預計總投資額將達20億，將在2021年下半年完工。
今年8月，“賈國龍功夫菜”手推車正式入駐盒馬鮮生店，售賣的是包裝食品形式的西貝手扒肉、蒙古牛大骨等菜品，可就餐區食用，也可以打包外帶，價格在10元-200元之間。
目前為止，西貝莜面村是西貝最成功賽道，西貝莜面村的成功有很多，最重要還是注重人才、深耕供應鏈、保證“好吃”口碑。
據西貝官網顯示，截止2020年7月16日，西貝莜面村在全國共有379個門店，覆蓋25個省，58座城市。
高峰時期，西貝莜面村門店達近400個，但受今年疫情影響，業務有所收縮。
目前線下門店年客流量超過6000萬人次，2019年營業額55億元左右，其中利潤3.8億。
目前西貝的員工2.3萬左右，有數據顯示，每個月的工資支出差不多在1.2億左右！
但賈國龍對待員工向來大方。他認為人才是企業發展的核心。
“利他”管理哲學
商業的本質是，通過服務他人，獲取商業成果。這也就是稻盛和夫所講的“利他”思想。
稻盛和夫說：“求利之心是人開展事業和各種活動的原動力。因此，大家都想賺錢，這種‘欲望’無可厚非。但這種欲望不可停留在單純利己的范圍之內，也要考慮別人，要把單純的私欲提升到追求公益的‘大欲’的層次上。這種利他的精神最終仍會惠及自己，擴大自己的利益。”
2，利他本身是目的，是從做服務、做公益的心態出發的；
賈國龍認為，只有把利分給創造價值的人，才能激烈組織和員工。
西貝的直營店實行合伙人制，總部占股60%，門店占股40%，以此激勵每家門店追求高業績，實現高目標，所得的利潤與他們息息相關。
西貝的高薪資在餐飲行業是眾所周知的，管理人員薪資比同行平均高出18%，廚師崗位高24%，前臺等崗位平均高6%左右。
2018年，賈國龍夫婦拿出8000萬元獎勵干部，形式是讓干部們列出當年的業績成果，然后報出自己應對的獎金分發，此舉措在西貝已經延續了多年。
不僅如此，賈國龍也讓部分高級管理者（年收入超1000萬元），拿出自己部分收入往下分給自己的下屬。
賈國龍告訴經理們：“你們不要覺得兩萬多名員工，每人每年多給一萬元，一年兩個億的利潤就沒了。其實人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你干出4個億”。
每個季度大會西貝都選在五星級酒店，希望讓全國數以千計的店長廚師們吃好喝好，目的在于讓全公司共享美好。
這就印證了心理學著作《影響力》里所說的互惠原理，當員工想到公司給自己好處時，也會想要回報公司，最好的回報方式就是努力工作。
2015年6月，西貝大學成立，目的是為了培育專業化基層西貝人員。
所有新入職員工必須進“西貝大學”培訓，至少兩周才可上崗。
同時，也要求廚師、訓導和部長等崗位每年回“西貝大學”一次。
賈國龍本人也起到帶頭作用，他熱愛學習，每年也會花兩三個月時間在外學習。公司形成了一種學習的良好氛圍。
2017年，西貝還為員工設立了一個“好漢工程”，從獲得“好漢”稱號起，每位“好漢”每年將獲得100萬的額外獎金，對普通員工來說，是一筆不菲的金額。
賈國龍給西貝的戰略定位是“好吃”，并且提出了人盡皆知的西貝名言–閉著眼睛點，道道都好吃。
但好食材可遇不可求，怎么才能擁有穩定優質的供應鏈？
賈國龍在追求極致食材上下足了功夫，常年來帶領著廚師團隊走遍西北，不斷尋找天然、地道的優質食材，挖掘西北地區最傳統的做菜工藝。
比如說，以內蒙古草原的烏珠穆沁羊作為食材的“水盆羊肉”，鮮嫩十足，口口飄香。
耐寒、低產、稀有的五谷雜糧，新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肅瓜州的白蘭瓜、內蒙古平原的雪花面粉等等都是西貝給顧客呈現“好吃”餐飲的好食材
不僅是普通食材，對于調味料西貝也極其講究，醬油使用自然發酵的，完全無添加產品，保證了健康飲食。
一開始，西貝也是像其他餐飲企業一樣從第三方采購，但發現食材的質量不穩定。
加上門店越來越多，對供應鏈的要求也越來越高，包括原材料的質量，運輸時效等多方面。
2012年，與四子王旗賽諾牧業科技有限公司、內蒙古古圣牧高科牧業有限公司合資成立了內蒙古賽諾公司，以此引入和培育進口羊，預計每年為西貝提供2萬多只高品質羊。
2015年，由西貝子公司內蒙古西貝匯通牧業科技發展有限公司正式成立，生產奶制品。
此項目一期投入2000萬元，建立了1533平方米廠房，安裝了奶皮子生產線，化驗室、冷庫等設施。生產出來的奶皮子等奶制品可供應全國140多家西貝門店使用。
對于主打產品“莜面”系列，西貝則與內蒙古武川莜面建立了合作，給古武川提供培育專家培育優質莜麥品種，不僅解決了產量低、售價低的問題，還將培育成功的種子推廣給當地的農民。
西貝從源頭上解決了莜面的供應問題，從育種，到田間管理，再到全流程品控。
與海底撈的模式類似，西貝成立獨立的公司聯合上游優質供應商，一方面以餐飲門店作為母體來支撐獨立公司的基本運營需求，等獨立公司發展到一定程度又必將反饋母體，另一方面，多方實現合作共贏。
在物流配送、中央廚房加工、門店管控等方面西貝更是層層把關。
在原料貨物配送中，西貝選擇第三方物流公司配送，且運輸羊肉時只幫西貝一家配送，避免交叉污染。
今年，以“賈國龍功夫菜”為載體，設有中央廚房，總投資額20億以上，將在2021年下半年完工。
西貝要求的每家門店必須全面清理當天剩余的原材料，執行最嚴格的食品安全管理。
此外，西貝餐飲還與巴奴火鍋、九毛九山西面、喜家德水餃、一加一天然面粉等多家餐企及供應商組建了一個“天然食材聯盟”，不僅各自加大對優質食材的采購力度，還相互協同采購。
西貝深耕供應鏈，著眼全產業鏈，逐步建立自己的生態圈。
前幾日，賈國龍在首屆中國餐飲品牌節上一改“永不上市”的態度，宣稱正在尋找合適的時間和資本，為上市做準備。
讓賈國龍改變想法的是今年的疫情影響，讓他正視資本的力量。
他說“我們本來是備好了人力物力準備掙錢的，結果疫情來了，一切停下來了，我才發現要面對3個月、6個億的工資，沒有現金了。”
賈國龍直言，疫情下的西貝倍感壓力，預計春節前后一個月，西貝營收損失將近7-8億元，拿什么養2萬多好員工成了賈國龍的最擔心的地方。
值得慶幸的是，在西貝現金流周轉不過來時，浦發銀行給了西貝4.3億貸款，西貝這才稍微緩口氣。
但損失還是無法忽視的，西貝為了盡快恢復公司的盈利能力，將西貝莜面村的菜品上漲了1-10元不等。
在輿論壓力下，賈國龍發布了一封道歉信，并將漲價菜品恢復回來的價格，此次“漲價風波”才告一段落。
對于像西貝這種連鎖餐飲企業該不該上市問題，外界一直爭論不休，賈國龍也有自己的考慮。
首先，公司把股權賣給大眾，可以快速募集資金，加速公司的發展，短時間內不需要向銀行貸款，現金流正常運轉；
但賈國龍覺得，如果上市了需要考慮董事會、投資者的感受，一旦有什么重大決策都需要征求他們的同意，多多少少喪失了話語權。
還有，公司上市怎么定價？定的低了，損失的是公司的利益；定高了，又怕投資者們不買賬，也是一個糾結的問題。
最重要的一點是，上文有提到賈國龍的“利他”管理哲學，其中最大一部分是利“員工”，把大部分的利潤分給員工，以換取他們凝聚力和創造力。
當一家公司上市，就必須追求高利潤，公司的運營情況始終圍繞財務的三張報表。那想要讓利給員工的時候，是否還可以像之前那么大方、肆無忌憚?
這次疫情，也是對西貝的一次考驗，正視資本的力量，合理有效的利用資本市場才是公司的正途。
以往，西貝取得了不俗的成就，憑借“好吃”的口碑一路高歌猛進，三百多家分店遍布中國的大江南北。
西貝在探索自身發展路線時也走了不少彎道，但總有一股不怕失敗的韌勁，屢戰屢敗，屢敗屢戰。
賈國龍的“利他”管理哲學，讓員工具有創造力和組織具有凝聚力。
“利他”不僅僅是體現在對員工管理上，同時也體現在對合作伙伴態度上，只有合作共贏的關系才能長久。
賈國龍認為“有創造價值的能力，能把利分出去，又能收回凝聚力，這個商道才具有競爭力。”
也讓像西貝這些全國連鎖快餐品牌高度關注起現金流、抗風險等實際問題。
就像賈國龍自己所說，餐飲企業自身如果沒有任何困難，不上市沒問題。
但遇到疫情這種不可抗力因素，才發現企業自身抗風險能力還是遠遠不夠。
（掃描圖中二維碼立即參與大會）
