案例：用股權激勵挽救一家餐飲企業，靠譜不？

一家瀕臨死亡的餐飲企業，通過股權激勵來起死回生，靠譜不?

不容易！首先這個得餐廳老板得很有人格魅力，讓員工在企業逆境的時候能夠不懈怠，留得住人；其次員工也要足夠靠譜，有足夠的創業精神和上進心，能力上又可以各自獨擋一面。

我們看看這家企業是如何通過股權激勵起死回生，興旺發達的。

以下來自香鍋年代創始人趙國 口述：

2003年的時候我剛畢業，做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。

之后通過我的定位和調研，我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。我決定去做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。

我找到了一個廚師同學，跟他說了我的想法——把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。把產品做成以后，口味感覺比較干香，然后我就賦予了香鍋、干鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之后一經在市場推出，迅速地在全國走紅。

等我們把產品開發完畢以后，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之后，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以后，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“干的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎么推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。

大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由于我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。但其實命運就是這樣，只要堅持住了，就會遇到轉機。當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效的辦法：

1、我們實現產品的橫向開發

完善產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎么樣。所以這個辦法并沒有一下子扭轉局面。

2、推廣、活動

我們組織員工上門，然后開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，后來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

3、樹立形象

告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象，終于又把客人給重新給拉回來。

到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之后就被徹底引爆了。火了之后，很自然的開了第二個店，由于選的時間點很準，基本每開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

之后的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了。我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：

一是員工執行力比較低。

基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。這就大大影響到盈利能力。我分析原因在于：

前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，后來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。

二是店長與老板不同步。

早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以后我基本實行店長負責制。

但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。

在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：

第一，向員工轉股。

我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之后，然后讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。

他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。

但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不愿意掏錢。于是我們又設計了類似于期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬于他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示范效應是很有意義的。

所有制的轉變完成后，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。

第二，采用承包責任制。

這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬于自己的所得。相當于每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那么就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什么效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。

我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什么問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以后。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。

當然時間長了之后也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。

第三，自下而上的做標準化。

模式產生變革之后，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。后來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。

有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎么做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。

平時做了什么、怎么做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之后我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。

我們形成這個規范就相當于每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。

經過這幾個大步驟的變革之后，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

香鍋年代遇到的“第二個坎-管理”，是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。

等規模擴大出現問題之后，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而后期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。

創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。

現在的創業，如果等到企業處處危機的時候想到股權激勵，其實是有些晚了。未雨綢繆，現在就開始學股權吧~

7月11-12日，由餐易私塾、深圳餐飲商會與金小蜂律師團隊聯合推出的“餐飲股權合伙頂層設計”方案班第二期深圳站，現在報名，現場教會你如何做股權激勵~

詳細咨詢及報名，請聯系：

18618168802〔微信同號〕