餐企如何迭代創新、突破現有瓶頸，增加業績和規模，這是每個餐企時刻要面對的問題。
廣州一家做了5年擁有4家門店的餐企，原來業績還不錯，為了尋求更大的發展空間也開始對品牌進行升級。
經歷了兩次升級，不到一個月，單店日營業額從2萬漲到了8萬！
它在品牌升級中的失敗和成功經驗值得餐飲人參考學習。
廣州德尚煌順德菜，在廣州商場里有4家門店，單店面積在400到1000平不等。整體業績營收和凈利潤尚可。
因尋求更大的發展空間，曾找過第三方品牌策劃公司，做過一次品牌的整體升級。但是新方案落地兩家新店后，不但沒有達到預期，反而業績出現下滑和虧損，于是在去年又重新找到我們合作。
為什么品牌重新升級后，新店的各種資源配置都提升了一個段位，但業績和利潤卻沒達到預期？
因為升級后的品牌，把企業原來經過市場驗證過的，確定性的一些底層邏輯和成功的真因，都給丟掉了。
要知道，對于一個能夠在競爭激烈的一線城市中活下來，還活了五年，且活得還算不錯的企業，必然有其做對了的地方。這些是企業生存的根本、發展的基石，和經營的成果。也就是你不管怎么升級，都需要考慮萃取和保留的底層邏輯。
升級前的德尚煌聚焦的是28到45歲人群的核心需求，升級后，德尚煌開始迎合年輕女性客群，把整個品牌的調性，做的偏輕奢和女性化。
然而，年輕女性不是順德菜的主力客群，沒辦法帶來持續性的復購。
粵菜，順德菜，它的核心價值是鮮、健康、是好食材。而愿意為這個核心價值持續買單的主力客群是28到50歲且有一定消費實力的中年客群。因為，這波年齡段的人群，隨著身體肌能的下滑，收入水平的增長，更注重飲食的健康性，也更愿意為健康，營養的好食材，支付溢價。
同時，他們不太喜歡花里胡哨，太過年輕化的品牌調性。且這波人群有一定的經濟實力和消費能力，時間成本也高，不太喜歡到處去打卡嘗鮮，一旦信任認可了一個品牌，相對會更有忠誠度。
所以，德尚煌的老店，雖然整體看似中規中矩，沒什么特別的亮點，就是實實在在的好產品，好食材，性價比，但卻恰好契合了這波28到45歲人群的核心需求。這就是他為什么能活五年的核心原因，因為有一大波忠實的老客群。
但是品牌升級后，且不說沒有差異化的辨識度，清晰的購買理由。還把原來的一些底層邏輯給丟了，整個方向試圖去跟風迎合年輕女性客群，品牌的調性完全不符合喜歡吃順德菜的那部分人群。
聚焦女性客群之后，德尚煌一下把家庭客群和輕商務的這波消費場景的客群給排除出去了，消費場景變得非常單一。因為帶老婆小孩，請單位主管商務客戶，基本就不會往這種輕奢且女性化的餐廳里去。
商場里的客群，相對扁平化。除了一些中產小資工薪白領等年輕人，基本就剩家庭客群。而隨著生活節奏的加快，這些人群在商場的就餐場景基本就三種：家庭聚、輕商務、輕社交。這三個場景對應的核心需求是性價比、私密性、便捷性。
原來德尚煌老店的資源配置，大廳性價比高，再加上適量的包房，恰好切合了主力客群這三種典型的就餐場景需求。
為了迎合年輕女性群體，德尚煌把產品邏輯往快時尚、年輕精美化上走，這就把順德菜的很多基因都丟掉了。
順德菜，大致有兩條主要產品邏輯：一是以農莊和私房菜為核心的順德土菜，特點是食材鮮、盤子大、份量大、不講究擺盤賣相，土里土氣。二是以高端酒店酒樓為核心的高端順德菜，特點是裝盤大、奢侈隆重、華而不實、價格貴。
德尚煌原來的產品邏輯，是介于這兩者之間的重新改良。既保留了順德菜的好食材好工藝，又沒有原來順德土菜的土里土氣，即融合了一些高端酒店的出品呈現方式，但又弱化了高端酒店的華而不實、過分奢侈的特點。
這條新的產品邏輯，契合了這波25到45歲的主力顧客群高頻的消費場景。
德尚煌原來老店的選址渠道，都是選一些C類商場的C類點位，這類渠道相對租金低。同比其他那些A類商圈的A類點位，沒有這么重的成本結構壓力。
同時因為把租金的成本降下來，才能有條件投入到食材價值，廚師技術和包房上。而包房在商場本身就是一個稀缺價值，所以，能吸引到一批持續性復購的忠實客群。
但是升級后的新品牌，試圖往B類甚至A類的商圈點位進駐，把包房基本也全弱化了。包括整個價格體系，就餐體驗，食材等等都做了調整，試圖走快時尚的邏輯，這就相當于把德尚煌原來的很多東西全部丟掉了。
所有的成功經驗，方法，理論，都有其底層邏輯和應用邊界。還有時代的背景因素。經驗主義和教條主義是行不通的。
所以說，沒有頂層設計，做事就沒有邊界，走每一步就像滑西瓜皮，滑到哪里是哪里。而沒有底層邏輯，做事就抓不到本質，走每一步就像無頭蒼蠅，四處的隨意亂撞，最后撞的傷痕累累。
首先，企業不是一個獨立的生物，是寄生在整個商業生態里，同其他生物共同搶食的一個物種。
所以，需要拉大視角，從宏觀市場，外部環境，消費者需求和競爭格局等多維度入手，進行研究判斷。
第一類是品牌老化嚴重，缺少新顧客群體進入的老牌酒樓。
第三類是多數沒有連鎖、性價比高、產品力不穩定、品牌形象老化、生存空間也逐步被壓縮的街頭大排檔。
因為首先是市場空間足夠大，順德菜這個品類的市場總量就不大，還存在大量的空白市場。其次是大家在渠道位置上就已經天然隔離開。再次，這些對手都很弱，本質上，這個階段大家還是一種競合關系 。
當下最核心的問題，還是順德菜的勢能不足，也就是提前想好要吃順德菜的顧客基數太少。而解決這個問題的關鍵核心不是靠截流，而是要去思考，如何才能重構一條新的價值鏈。去創造出一個能讓消費者不選客語，陶陶居，炳勝，等粵菜品牌，而選順德菜，選我們，并反復選我們的獨特價值和購買理由。
答案是，從品類的基因稟賦里來，從消費者的認知中來。
拉大時間軸和空間軸，從基因稟賦和演化規律上來看，順德菜品類有以下幾個基因優勢：
千百年的美食文化底蘊；師出有名。粵菜的發源地；獨特的制作工藝，稀缺的地域食材；世界級的信任狀，國家政府及的背書；物華天寶，人杰地靈，全名皆廚。
為什么物華天寶，人杰地靈，師出有名，全名皆廚的順德。在當下主流餐飲市場卻沒有了勢能， 也沒有跑出一個強勢的領導品牌，
為此，我們發放了一千份問卷調研，希望從消費者的腦子里找到一些啟發。
消費者對順德菜的認知，還是順德菜很好，順德廚師好，順德小吃好，順德魚生好。但好在哪？為什么好？為什么比客家菜、比潮汕菜好？卻都說不出。
很多致命的問題，往往又都隱藏在那些讓自己驕傲的優勢下。
順德的飲食文化在早期之所以盛行，還有一個非常大的關鍵因素，就是順德名廚輩出。但同時也導致整個順德菜的發展過度依賴廚師手藝，很難標準化復制，也不屑走標準化的路，這就是為什么順德菜很難做出規模化的連鎖品牌。
特色太多，太雜，太亂，沒有流程標準，就導致沒有價值認知共性。
一邊是世界美食之都，食在廣州，味在順德的空頭名譽；
一邊是國八條大前提失效，整個順德菜都沒找到適合當下主流餐飲發展趨勢的，新方向，新模式；以及干著急的順德政府和順德餐飲協會。
一邊是，封閉沒落，后繼斷層，同時存在價值洼地的順德大廚；
一邊是主流商場餐飲，料包化，去廚師化，消費者頻頻吐槽不好吃的核心痛點。
所以，整個項目的戰略重心，就是如何以消費者需求和市場發展趨勢為原點，再從順德菜這個金礦里，把這些價值被低估的人才，食材等相關資源挖掘出來，重新盤活，重新拋光打磨。
再用一根金線把他們給串起來，從而構建出一條新的，獨特的價值鏈和商業模式，并打破信息的不對稱。去重新構建消費者對順德菜的價值認知，從而達到激活順德菜這個品類的勢能，把順德菜這個品類帶向一個更高的高度，是此次戰略重構的重心。
第一次升級失敗之后，德尚煌立馬改變了策略進行了第二次升級。這一次，德尚煌抓住顧客對“順德菜出名廚”的認知，主打“順德廚師”這張牌。
主打”順德廚師”這張牌，以”星廚”為總綱領，統領企業所有資源配置。
首先，從消費者角度，消費者對順德出名廚有認知。消費者對星廚做的菜更好吃有認知。
其次，從競爭的角度，“星廚”在全國范圍都未被競爭對手占據，大部分都是把廚師當戰術和營銷概念，沒有上升到戰略，一線貫穿，壓倒性的投入資源去擊穿消費者閾值，(大家可以參考海底撈的服務，費大廚的辣椒炒肉，文和友的空間場景，都是把有效戰術上升為戰略)
最后，從自身基因的角度，食在廣州，廚出順德，師出有名，有根有歷史。有國際信任狀背書。
所以，整個解決方案，就是以星廚為綱領，統領所有資源配置。
為了和競爭對手區分開，賦予順德菜更高的價值感，德尚煌首先便將自己的品類從“順德菜”改成了“順德星廚菜”。
說起湘菜，消費者對辣椒炒肉、剁椒魚頭等產品都有認知共性，但問起順德菜什么菜好吃，也都說不上來，也就是說，消費者對順德菜沒有清晰的價值認知。
一直以來，順德菜的發展都過度依賴廚師手藝，很難標準化復制，也不屑走標準化的路。特色太多，太雜，太亂，沒有流程標準，直接導致消費者無法對順德菜形成價值認知共性，也讓順德菜這個品類很難做出規模化的連鎖品牌。
不過，消費者雖然對順德菜沒有價值認知，但是卻對順德廚師有很清晰的認知。食在廣州，廚出順德，師出有名，有根有歷史，有國際信任做背書。
改了品類名之后，德尚煌還將品牌名改成了“六個大廚”。
原有德尚煌名字是生造詞，偏內涵，營銷傳播成本、記憶成本、理解成本都高，導致原來每新開一家店都要慢慢爬坡。
而六個大廚是口語，一聽就懂，說一次就能記住，營銷成本低。而且還能區分市面上的費大廚，桂小廚，烷廚，彭廚，樊大廚，那位大叔是大廚等單個廚師的品牌名字。
此外，“六個大廚”還暗示產品利益，自帶獲客感召力。
廣告語的首要目的是獲客，這句話說出來，消費者愿不愿意給一次機會我們，進來嘗試一下。
當下獲客的主要策略，不是品類內部的競爭，不是給消費者一個不要選其他順德菜品牌，而選我們的購買理由，而是如何做大增量市場，如何掀開順德菜天花板的問題。也就是要給到消費者一個不選其他粵菜，炳勝，陶陶居，客語等近似品類，而選順德星廚菜的理由。
六個大廚作為順德星廚菜這個品類的開創者，一句“吃過順德星廚菜，才懂地道廣東味”一下就占領了粵菜的制高點，拉高了順德星廚菜這個品類的勢能。
首先，品牌服務于戰略，圍繞 “星廚戰略” 一線貫穿。符號從戰略基因里提取。
其次，要區別于競爭對手的識別性，做到鶴立雞群，獨一無二，極具差異化的識別度。
最后，一目了然，不用解釋，看一次就能記住，并且有視覺沖擊。
升級之后的德尚煌，將店里原本的輕奢綠色調換成了黑金色。店里的餐具、手提袋等周邊產品，所有的符號和元素都圍繞“星廚”這個概念展開，主打“六個大廚”這個超級符號。
圍繞星廚戰略，我們提出空間的主題概念叫：廚師的道場。
● 單一要素最大化，把廚師帽這個符號，放大一百倍，做成明檔。形成強記憶點；
● 用博物館的邏輯做餐飲空間，80%的雅20%的土，雅是顧客體驗區。土是食材展示區。從而形成一種視覺沖突 ，區別商場里其他品牌千篇一律的空間風格。
● 所有的符號和元素，圍繞星廚，資源聚焦，一線貫穿，不造跟星廚戰略無關的景。
中國餐飲市場的地域復雜性，渠道復雜性，品類復雜性，口味復雜性，要遠遠大于很多人的想象。這些特性決定了餐飲行業真正有效的方法論，只有一條，就是，因地制宜，實事求是。
盲目的套用各種經驗，理論，方法，陷入教條主義和經驗主義里，是會出問題的。因為界定邊界條件比萃取底層邏輯，更重要。
“我的龍蝦店迎來五年來最好業績”，餐飲業開始“觸底反彈”！
