溫馨提示：本文約5950字，燒腦時間19分鐘，筷玩思維記者李三刀發于北京。
昨天，我們推送了《
成都明星餐飲領跑全國的功臣是它？一文弄懂明星餐飲那些事兒
》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。
1)、重新審視明星餐飲，或許可以幫助餐飲品牌跳出絕對產品思維的禁錮
餐飲食客李菡認為，明星餐飲給傳統餐飲人提供了一個必要的視角，就是如何跳出產品本身、回到顧客的深層需求上。當然并不是說產品對于餐飲業不重要，而是說產品的競爭在餐飲業太激烈了，很多老字號、傳統餐飲品牌的痛點基本是太過于專注產品而忽略了品牌的市場價值。
李菡再次強調了品牌價值對于消費的重要性，當顧客在購買一個產品、消費一家餐廳時，他們除了關注產品以外，也必然會去尋求一系列情緒因素，這也是為什么很多年輕人喜歡去追網紅餐廳和明星餐廳的本質所在，他們會覺得自己可以通過一個產品、一個市場品牌能和自己需要的、自己喜歡的附加需求產生鏈接。
比如有些顧客可能早前對賢合莊無感，但看到了陳赫，如果消費者喜歡陳赫，其也剛好想要去吃火鍋，再剛好賢合莊就在附近，那么，他們可能就會去嘗試一下賢合莊。
何春波指出，“明星效應的本質是流量，越是優質的流量越能降低營銷成本，所以，明星既是活流量，更是高效的可用資源，品牌方通過媒體渠道，加上明星效應的加持，可以快速讓C端消費者和潛在加盟商知曉信息。但是，如果要考慮可持續發展，就得明白好的營銷和好的產品之間的辯證關系，只有優質的產品和優質的營銷相結合，才能催生出真正偉大且可持續發展的優質企業。”
餐飲食客馬生給出了一個新的視角，其表明，作為品牌孵化器這個事兒，至膳與文和友可以說是一路人，只不過至膳孵化的是新品牌，至膳給新品牌提供落地和發展支持，而文和友孵化的是經過市場驗證的老字號品牌的二次生發，文和友負責流量和運營，其它品牌只需要入駐即可，這可能意味著經由至膳孵化的品牌在第二階段是可以與超級文和友進行合作的。
但我們從市場可見，文和友與明星品牌們都有一個共同的痛點，那就是它們的后發力量都不足。而如何解決這個問題，或許需要更高的頂層設計。
3)、對于明星來說，開餐廳和開演唱會有著本質上相近的同構價值
X補充道，比起其它副業，餐飲才是真正的好項目，餐飲門店和演唱會的區別不大，反正都是用戶買門票(通過消費)來達成自我愉悅的事情，演唱會的缺點是不能天天開且過于集中，但餐飲的分散化和日常化彌補了這個缺點。
明星餐廳也有助于明星走群眾化路線，如果餐廳體驗不錯，這必然能給明星增粉，同時明星包裝餐飲業也更有助于改變大家對餐飲臟亂差的固有認知。
葉桂蘭表示，“餐飲品牌原來的招商方式是通過搜索引擎做營銷、優化等，如借助于招商加盟網、線下引流、電話營銷等，近些年隨著流量成本的不斷升高，加盟市場也愈發良莠不齊，這直接導致了潛在加盟商對于加盟需求認知度的提升，簡單說就是加盟品牌方信息投放的轉化率越來越低且招商成本越來越高。”
“有了明星和餐飲的結合，這相當于給餐飲加盟提供了新的觸點，對于至膳來說，有了譚鴨血和賢合莊等的成功案例，所以這套模式的可復制性直接推動了新的明星餐飲品牌的持續落地。而從市場也可見，明星效應只是解決了部分傳播和流量問題，它并不能觸達餐飲盈利的本質，也就是說，明星只是一個賦能工具，而并非餐飲品牌發展的全部。”
在2020年之后，成都市場迎來了一個新的變局，至膳模式已經發揮了一定的市場效應，其它系列餐飲服務商也在引入新的明星餐廳，如同樣以成都作為第一站的辣斗辣、斗鎏火鍋等。
而在成都以外，鄭愷作為掌柜的火鳳祥火鍋(首站寧波)也和成都的吼堂火鍋有著脫不開的關系，賈乃亮站臺的鮮樂門魚頭火鍋(首站武漢)的品類本身也是發源于成都，且兩者背后也都有(明星)餐飲品牌孵化器的運營痕跡。
到此，本篇文章的基礎背景已寫明，交代完背景后，我們就可以進入本篇文章的內核了。
至膳明星模式為什么那么厲害？它憑什么成為明星運營的第一孵化器？
X指出，是否賺錢并不是所有商業項目的唯一評估標準。當然從賺錢的角度，至膳當之無愧是明星餐飲孵化器的第一高手。
成都東大街是一個神奇的地方，它前后有春熙路、IFS國際金融中心、太古里、恒大廣場、天府廣場等核心商圈，基于極大的人流優勢，東大街及其周邊基本成了網紅餐飲和優質品牌的必爭之地。
至膳在東大街以及東大街周邊收了很多鋪面，對于東大街的鋪面資源，幾乎是出來一個，至膳就去收一個，它的目標是要把東大街及周邊的優質鋪面全部挨著吃光，這些優質的鋪面小的可以做快餐、大的可以做特色餐飲，然后圍繞這些鋪面不停迭代品牌就可以了。
東大街本來就是成都最核心的優質商圈，再有了前端的明星做引流，基本至膳的門店是開一家火一家。這條路從譚鴨血至今都是很順暢的，再之后，至膳的明星品牌孵化模式甚至成了整個餐飲圈的超級現象。
不得不說，至膳在資源投入方面是很用心的，這也是至膳區別于其它明星餐飲孵化器及其它明星餐飲品牌的主要原因。
明星餐飲的一大問題是：它們在發展到幾十家店或者到一百家店左右就開始出現了發展瓶頸，一旦出現瓶頸，則基本意味著明星流量失效的開端，再由于明星餐飲走的基本是快招模式，其指向大概逃不脫兩個禁錮：其一是先快而后發無力，其二是快不起來再弱化或衰亡。
比如唐梓林代言的味蜀吾老火鍋，又或者杜海濤的辣斗辣、孟非的小面、包貝爾的辣莊、周杰倫的J大俠中華料理、林更新的爸爸的烤肉、趙薇的樂福餐廳、郭德綱的郭家菜、趙忠祥的三生面館、薛之謙的上上簽串串火鍋等。雖然不是所有明星餐飲都走了快招的路子，但幾乎90%的明星餐飲隔個數年再回望，基本都已風光不再。
無論是之前的明星餐飲品牌，又或者是學至膳之后的明星餐飲孵化集團，為什么它們都做不出至膳的輝煌？
2)、至膳舍得花錢收最頂流的商鋪，更有本事搭建自己的代理商體系
X指出，上文提及的兩者本質上的差別在于：至膳有自己的代理商體系，它在全國擁有幾十個老鐵型代理商，這些代理商在當地都有能被自己管轄的幾十家甚至上百家不等的門店資源。
至膳通過譚鴨血的第一波明星流量起來后，它在全國擁有的并不是800多家店，而是擁有了幾十個地級代理商，而至膳在全國加在一起的上千家門店基本全都分布在這幾十個代理商的手里面。
有了代理商基礎，現在的至膳可以做到新出一個項目，只要有明星在前面站臺，那么后面的代理商就能把這個項目給發展到全國，然后每個代理商再去開幾家店，或者在當地開樣板店，所以至膳的項目基本一起來就是全國性的。
對于其它跟風的明星餐飲孵化器，如果只有一兩個明星，只有一個產品去打包一個店，那么這種明星效應的命題基本是不成立的。沒有成熟的、自有的加盟商體系，明星餐飲項目必然很難實現它應有的價值，除非某個明星餐飲項目打算只開一家店，這就屬于另一個范疇了。
流量時代的明星餐飲之火可燎原三千里，但無論多大的火，它終有能量耗盡的那一天
任何商業孵化器逃不開的是，既然有做成的，就必然也有做不起來的，比如名嘴站臺加明星集群聯推的蛙三就一直沒被引爆，這也可以看出至膳明星項目的爆發力不如早前了，更貼切地說，這其實是明星餐飲品牌的市場體量增大了，明星餐飲與其它明星餐飲及網紅餐飲之間也發生了一定的競爭，過去明星店一開就爆的情形將不復存在了。
比如至膳的灶門坎現在做到100多家店的時候，它的發展就明顯滯緩了，再說同屬至膳陣營的、尹正開在成都的新項目“黃魚先生”，它在未來是否能實現賢合莊的輝煌？這依然是未知的。
也就是說，關于明星餐飲項目這個事兒，哪怕至膳是玩兒明星參與玩得最溜的，它們也不是每一個明星、每一個產品都能做大做強，也不是每一個產品出來后，代理商都可以蜂擁而上的。又或者說，每個代理商做了以后，這個項目就必然馬上能在當地給鋪開實際也是不成立的。
至膳的后發性失利是否意味著明星餐飲項目的周期到了，又或者明星餐飲項目即將到達下一個周期？在信息量不足面前，這依然是個問號。
但我們首先可以肯定的是，餐飲已經過了那種單純依靠流量的發展階段，在當下，單純依靠流量來做餐飲，這本身就是一種不可持續的商業模式。
在至膳之外，也有不少集團在推進明星餐飲這個事兒，但它們發現這條路實際并不好走，大多局內人也在看衰明星餐飲這個概念。有意思的是，近期從明星餐飲又延伸出了IP餐飲這個概念，比如功夫熊貓主題的餐廳或者奶茶店等，這個商業模型近期已在西安落地了。
其實IP餐飲和明星餐飲的本質并不會有太大的區別，它們都是流量的生意，而流量模式的項目要長期存活，還得回到餐飲的本質來構建整個發展系統，IP餐飲將會如何、它是不是一條新的路，這也是一個值得審視的事兒。
2)、明星餐飲帶動了成都餐飲圈子的繁華，年均考察人次近300萬
對于明星餐飲密集落地成都，至膳可以說是一大功臣，從早前的譚鴨血到疫情前后的賢合莊，這都給成都這座城市的餐飲運營服務能力打響了名號。
第一是成都有現成且成熟的明星餐飲運營團隊與他們對接，甚至主動找到他們，給了他們一個明確的變現路徑。
第二是成都加盟商代理體系的成熟及年均數百萬餐飲意向考察團自發奔赴成都，因為流量餐飲要的是速度，項目方必須在最短的時間內能夠開出幾百家店才能把這個錢給掙了，而這種條件和土壤，只有在成都才有可能實現。
天時地利人和都是必須項，不是成都出了一個至膳，更不是至膳位于成都，而是成都市場和至膳在互相成就。
至膳的明星餐飲項目做的好還有另一層因素，它在管理方面也有一定的優勢。至膳開創性地以代理商的方式來管理門店，頂部的至膳只和中層的幾十家代理商發生深度關系，然后由代理商每個人再管理好自己的幾十家門店，這就相當于是兩層管理，所以至膳的加盟體系相對來說更為健康。
X表明，很多人批評至膳的明星餐飲項目是在割韭菜，這個說法完全不成立，我們可以看到，至膳的項目有90%以上是成功的。
1)、至膳的供應鏈體系是自己的，包括有自己的線下商鋪，它走的是重資產模式；2)、至膳在餐飲服務上做了全套，從開店到運營等必須的服務應有盡有；3)、至膳有自己的代理商體系，這個代理商體系的根基之深甚至到了類股權層面，簡單說就是產業鏈上干活和賺錢的都是自家人，但又利益分的很好，也沒有家族式企業的弊端。
很多餐飲第三方學至膳基本只學了一層皮，如果它們沒能深究到至膳之所以成功的內核，只是找幾個明星，再和一些高級甚至自有的快招公司合作，以為這樣也能成功，這就太幼稚了，這個路子基本是死路一條。
X最后總結，“發自內心來說，對于至膳這個公司，我是很佩服它背后的這幫運營團隊的，他們在商業上的創新其實比傳統加盟挖得更深。但遺憾的是很多人不知道這些底層的事兒，所以業內對至膳有很多誤解。很多人其實對至膳完全不了解，只看表面現象，也根本不知道至膳做的事情是什么，所以，他們學至膳學的都是表皮，他們批評至膳也只是批評到表面而已。”
餐飲策劃人楊毅指出，“明星做餐飲本就不是什么新鮮事兒，而且可以用前赴后繼來形容，其中有情懷派、利益派，也有自毀前程派，既百花齊放又各有高低。這個事兒直到成都明星餐飲圈的崛起才引來集群效應，最終自成一派。”
“明星熱衷于干餐飲、熱衷于來成都落地項目，這代表明星及其項目背后的利益方至少在商業上取得了明顯的收益，其中的集群效應更可以看出明星餐飲有流水線的痕跡，更說明此產業鏈也漸入佳境了。”
“明星餐飲作為餐飲發展的一股支流，可以說是餐飲品牌化發展繞不開的階段，在各行業融合發展的時間節點，也頗有彼此賦能、開辟了行業發展快車道的感覺。但更重要的是，明星餐飲項目必須要在快與穩中尋求平衡，這是出路，但也是最難的。”
“目前，明星餐飲已然成了成都餐飲的重要組成部分，這也使得眾明星紛至沓來。但至膳一家獨大的局面是否將被打破、讓城市形成真正的明星餐飲集群，這可能才是真正決定其生命力的關鍵。”
簡而言之，給明星餐飲安上一個割韭菜的名頭，這個命題是根本不成立的。創業者和消費者們可一點兒也不傻，消費本就是拿錢投票的事兒，消費的背后是市場經濟，也就是市場決定了企業的未來，在這樣的邏輯束縛下，主體并不能運營出一個構想中的未來，發揮作用的依然是市場。
從效用的角度，明星可以說是一個優質且有門檻的資源，所以，唯有高級資本才能拿到明星餐飲項目的落地可能，再到市場中的加盟方來加盟明星餐飲，這個事兒的本質也是一個消費的動作，既然是消費，那就必然有選擇權，就如同消費者去哪一家餐廳消費，他們同樣有主觀的選擇權。
當下所有商業競爭到最后，資源、門檻、收益、風險這四者一定是波動性的，就單拿資源和收益這兩組要素來說，商業競爭的本質讓不是企業拿著優質的資源實現更高的收益，除非壟斷或者理想化，否則基本不會有這么好的事兒。
商業的常態是在別人質疑的眼光中，拿到平平無奇或備受爭議的資源，然后實現無法預估且非線性的正向收益，拿一塊錢帶來一塊錢，這是消費；拿一塊錢帶來十塊錢，這才是創業。
假設明星資源是一塊錢(投入假設)，那么能否用這一塊錢在市場中交換到十塊錢(收益假設)？這才是商業項目的根本所在。
明星是人，任何一個正常且健康的人都必然有持續性的需求，比如活到一百歲，再比如一個賺錢的事情能賺幾百年，只要是人，他基本不會嫌好處太多。商業項目的第二個根本就是這個賺錢能力如何持續？比如賢合莊如何賺一百年的錢，甚至如何賺幾百年的錢？商業的目的就是賺錢，沒有人會嫌賺錢太久。
因此，明星餐飲更不會是割韭菜的事兒，明星也是要面子和口碑的，至于明星項目為什么倒閉這么多？這其實是項目本身的事兒，更意味著明星餐飲項目到了第二個發展周期，明星餐飲已經需要從爆發性的建設到持續性的建設了。
立于明星餐飲項目之巔的至膳能否解決這個問題？如何解決這個問題？或許這才是筷玩思維今天這篇文章引出的一個大家可以接下來持續探討的重點。
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