從員工到店長，需要這7個培養步驟

談培養店長之前，先聊聊顧客滿意指數的誕生

1994年，張勇在四川簡陽開的第一家海底撈，生意并不好。為了招攬生意，他開始提供一切可以滿足顧客的服務，拎包、看娃、擦鞋樣樣都有。

3個多月后，張勇第一次看到門店圍著很多人等座時，他還以為是在打架。這一年，海底撈就成為了簡陽最大的火鍋店，甚至在當地開出了第2家。

為了能夠將第一家店的極致服務，能夠快速復制到第二家、第三家，張勇用KPI將店員的服務標準化。

比如，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼鏡一定要給眼鏡布。否則，員工將會被扣分。結果適得其反，店員為了不被扣分，不被扣工資，對顧客過度服務。

張勇當時認為，出現這種問題可能是KPI量化指標過細，所以他轉而考核門店的翻臺率。

結果有一天，張勇在北京一家店的電梯里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛，你不訂是絕對沒位置的，你訂了晚去幾分鐘，也是沒位置的。”

張勇腦袋里瞬間冒出好幾個問號：怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎？這還怎么做生意啊？

問題還是出在翻臺率考核指標上。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

經過長時間的思考，張勇最終選擇的，是CSI——顧客滿意指數。他去掉所有KPI，讓各個門店任意發揮，但目的只有一個，提升客戶滿意度。

事后，他又派了1800名到各個門店充當神秘顧客，通過親身體驗給門店評分。A級可表彰，B級為合格，C級需輔導。

店長才是海底撈的MVP

在整個CSI考核中，店長是最具價值人員（MVP）。如果這家門店的考核評分為C級，那么海底撈會給該門店店長一個期限接受輔導、進行改善。

輔導期后評分沒有上升，店長即被淘汰。

在餐飲企業中，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規模，而其中的關鍵角色就是店長。在此后的發展里，海底撈對店長角色的強調越來越明顯。

在上市前的2年里，海底撈就對內部結構進行了大刀闊斧的重整，將人力資源管理分為4個部分：

第一，總部人員。

他們主要管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

第二，教練團隊。

這個團隊主要是在新店開拓戰略、員工發展及晉升、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，并且直接向COO報告。

海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。

第三，抱團小組。

海底撈會以空間距離為標準，形成5-18家餐廳規模為一個單位的抱團小組。小組中的餐廳在輔導落后門店、拓展及經營新店方面群策群力。

而最具特色的是，這些門店店長，大多是以師徒關系的存在，師傅則擔任小組組長。

第四，餐廳層面。

餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。

同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。

除該規則外，于經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經營、參與制定區域經營策略、培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

同時，海底撈也對店長的薪酬設計分為兩種:

第一，自己所管理餐廳利潤的2.8%；

第二，自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會選擇后者。

這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長。

為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業績，爭取拿到A評級。

店長作為“師傅”培養“徒弟”，也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

如何成為一名海底撈店長？

這里，設計了一套自下而上的員工培訓制度。

每一位新員工入職，就由一名資深員工進行輔導。他們從初級的雜工、清潔工做起，到洗碗、備菜等中級員工；再到服務員及食品安全人員等高級員工。

高級員工擁有給客戶免單的權利，同時也是成長為店長的門檻。

高級員工到店長，大概7個步驟，平均耗時4年。

第一步，師傅提名，內部培訓；

第二步，考試；

第三步，擔任并勝任至少10個崗位；

第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估；

第五步，升為大堂經理；

第六步，店長提名大堂經理，再度接受培訓和評估；

第七步，成為儲備店長。

成為儲備店長后，可以和老店長一起提出新店擴展申請。

總部教練在收到申請之后，將會在所謂儲備店長中選出新店店長，并和這個店長一起進行后續建設。

一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，對于餐廳經營都有十足的體感，且在企業文化傳承上尤為明顯。

海底撈之前引入過大量大學生，直接做儲備店長。由于經驗和企業文化都沒有較好的展現效果，基層員工傾斜發展成為海底撈的主要培養方向。

如何留住辛苦培養的人才？

人是你的最佳商業模式。人是你最核心的資產。

張勇此前就表示，管理很簡單，員工很簡單，“只要把他們當人對待，就行了”。言外之意是，有些管理其實不太把人當人。

▲海底撈將員工幸福感等看得很重，圖/公司財報

他拒絕員工拎包，反感保安挨著凍給他敬禮，巡店時還親自下廚、傳菜、洗盤子，干一切雜活。

更甚者，當其他餐企員工住在地下室時，海底撈為員工租小區房，配齊空調熱水、電視電話、電腦網絡、保潔阿姨。

據傳，員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”。

一個店長離職，只要任職超過1年，就給給8萬元嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了。如果是小區經理走，給20萬；大區經理走，直接送一家約800萬的火鍋店。

此外，張勇還發現，公司中“非正式組織”帶來的無形壓力，對于員工而言也是一種非人道。

比如一個員工使勁擦玻璃，其他員工都在聊天，甚至還嘲弄他爭先進。

先進員工可能拿了獎狀或者一點獎金，但他不能長期承受這種非正式組織帶來的壓力。

最后，他直接推出了“計件工資”的薪酬制度。比如海底撈餐廳規定，傳個菜能賺4毛錢，誰都能來傳，不限傳菜組。

這種鼓勵多勞多得的方式，不僅能夠提高勤奮員工的收入，還能清理掉混日子的人。

而那些真正留下來的能人，其他公司也很難挖走了。