讓員工統一穿工裝，怎么這么難？

很多茶飲店，都有一個微小但極難解決、老板又很在意的問題：如何讓員工統一穿工裝，特別是加盟店？

據了解，古茗曾花了3年時間，才實現這個目標。

讓員工穿上工裝，對門店進行統一的形象管理，有沒有好的解決辦法？

一次到茶飲店點單，站在門口我就被震懾了：

6名員工齊刷刷地工裝和帽子，那種有序感讓我記了很久。

但這種畫面并不常見。不論對什么規模的品牌來說，讓員工統一穿工裝，都是件很難的事。

古茗創始人王云安曾在一次聊天中提到：“讓加盟店伙伴全部穿上工裝，我們用了3年時間。”

在還只有27家店的時候，古茗就有了第一代工裝。王云安在走訪門店時，發現大家穿上整齊的工裝，品質感、專業感都會提升，有了一種精氣神。

但隨著門店數量增多，即使在工作群里講、巡店的時候一家一家講，苦口婆心地鼓勵、說服，還是很難做到所有門店都穿工裝。

后來古茗制定了一個方案：讓一部分門店先穿起來。新開的門店從培訓開始就要全部穿工裝，培養工裝意識，相對更好管理，推進也相對容易。

管理上同步增加措施，線下巡店的時候，一旦發現沒有穿工裝的，第一次提醒勸說，第二次就會扣分。

而扣分只是制度層面的，并不能從根本上解決本質問題。

古茗也在工裝的款式、材質上下過功夫。但穿不穿工裝，好不好看、舒不舒服都是表象問題。當品牌有了千家店、萬名員工，每個人審美都不一樣，對材質的要求也不一樣。

本質上說，想改善工裝問題，絕不能僅僅依靠款式和材質的改變。

當員工的個性化需求，和品牌的標準化要求“相撞”，僅靠強制性政策也不能解決問題。

古茗是怎么解決的呢？

古茗的辦法是，從意識上對員工做影響。

從培訓開始就強調“工裝是我們的戰衣，‘與子同袍’是古茗人之間的情誼”。

逐漸地，當加盟商工作群里，不斷有人po出穿了統一工裝的照片，這種效應就會產生裂變。彼時，古茗的工裝還是黃色，開加盟商大會時，近千人的會場，滿眼盡是“小黃人”，對員工形成了一種“震撼”。

所以，統一工裝的本質，是提升伙伴對團隊的認同度，最后形成真正的品牌歸屬感才是根本。

現在，古茗基本上實現了全員工裝。

連鎖品牌的發展路徑都是相似的，絕味鴨脖早期也經歷過統一工裝的煩惱。最后也是經過幾年時間發展，做加盟商優化、鼓勵和培養優質加盟商，才慢慢形成正向的影響力，把工裝統一的問題解決掉。

但在當下茶飲行業快速發展的階段，留給門店解決穿工裝這件“小事”的時間并不多，茶飲品牌等不起三五年。

借助線上數字化工具幫助門店進行工裝管理，是個新思路。比如在慧運營系統中，可以把員工穿工裝做成一個門店自檢項目，上班前員工拍照上傳穿工裝的照片，總部運營部門查收到結果，起到監督的效果。

據了解，新時沏2020年在進行從產品到門店形象的整體升級，也遇到店內員工儀容儀表的“軟形象”困擾，通過慧運營系統的使用，在品牌儀容儀表問題上實現了95%的合格率。

對連鎖品牌來說，做好門店形象管理，是個系統動作。

除了統一工裝，想呈現給消費者千店如一、專業規范的標準輸出，還有更多值得關注的細節，比如門頭形象、菜單屏幕、吧臺干凈等等。

總結下來，在形象統一上，新時沏通過和慧運營的合作，門店按照區域進行3個部分的形象管理：

• 外場環境形象：

消費者一眼看過去，門頭是不是干凈顯眼，產品海報有沒有用了最新版，玻璃窗是不是透徹照人等等。

這是呈現給人的第一印象，要規范，別太差。

• 內場環境形象：

操作區是不是清爽有序，就餐區在顧客離開后垃圾有沒有及時收走，冷風柜里的水果是不是都新鮮好看，門店必備的三證（健康證、營業執照、食品安全許可證）是不是都擺放到位沒有過期等等。

在細節處經得起仔細看，帶給消費者的印象和感受才會日積月累沉淀下來。

內場及操作自檢上傳，圖片經授權使用

• 后廚儲物間形象：

這不是一個消費者會經常看到的區域，但品牌要做到的是，如果消費者看到了，這個空間也是有序的。

操作區井然有序，也是保持工作狀態的有序、不混亂的前提。

另外，不止對消費者，如果門店迎來一波未知的檢查，這也能幫助減少“危機”發生。

針對這些區域的管理，在慧運營的系統上，可以幫助門店進行每日自檢，形成固定管理流程——開店前讓員工上傳各個區域的實況照片，總部對不合格的提出修整意見，立即調整。這套自檢的流程補充了督導日常巡店的頻次和檢查力度，能發揮更好的監督效果。

甚至慧運營還有一項證照管理的功能，對于每家店證照是否到期進行線上提醒，做好提前的補充辦理。

在運營管理上，要想讓門店做業績提升，前提是在瑣碎的事情里將督導解放出來。當門店完成了自檢、做好基礎管理，督導到店時，才能有更多時間和精力把工作重心放在輔導和培訓上，幫助門店做業績方面的提升。

茶飲市場的迭代還在飛速進行。

不同的是，過去更流行創意的變化和更新，未來將更注重實力的打磨和精進。

或許，管理方式也要隨之變化。