三人談丨瑪氏箭牌、今麥郎、自嗨鍋，他們的創新有這些不同

面對新消費人群，外企、民企、新晉品牌各自對創新的理解是什么？推新節奏又如何？在FBIF2021食品飲料創新論壇上，瑪氏箭牌、今麥郎、自嗨鍋三家在主持人的采訪中，進行了公開的“碰撞”，也為我們揭示了答案。 

魯秀瓊：首先請在座的各位用一個詞形容一下中國市場的創新。

Larry  Feng：日新月異，每天都有變化。

蔡紅亮：就像自嗨鍋一樣，時時刻刻都在創新，因為有互聯網。

范現國：第一句話是在中國當消費者真好；第二句話就是在中國做消費者的企業真苦；如果在中國的消費者立于不敗之地，就像印度人走在全世界喝哪里水都不出問題。

魯秀瓊：今麥郎方便面贏得了市場份額，整個今麥郎超達300億的規模。您講過根據中國市場的規模，要一個產品達到50億才能叫創新成功，請問今麥郎如何從下沉市場著手，打造超級大單品？

貝恩公司全球專家合伙人  魯秀瓊

范現國：新產品銷售額能夠超過3個億，能夠存活3年的還不到3%。創新的區別就在于你創新是不是戰略的核心，我認為創新的這個“新”應該是將“新舊”的“新”變成為市場的核心；第二個心就是顧客的內心。臺風刮風是很大的風，但是臺風的風眼是很平靜的，你如何找到這一個點。

企業要想突破，那么不單是一個產品，產品就像是一個大樹的種子。你要把產品占到一個長趨勢，做到50億以上，你這個種子就要長成大樹。大樹不光和種子相關，還和周圍的環境有關，也就是和你的運營配稱。

今麥郎的“四合一”就是通路的運營配稱，推廣時是2012年的7月份，到今天是有9年的時間了。

這一模式從道理上來自于中國農業的成功，就是小崗村的分田到戶，也可以說是互聯網是信息化、科技進步下的產物。“四合一”將我們的營銷管理，從總經理一級一級從縣級的所長變成了一個倒置的金三角，將我們管理最小的細胞放到了最主要的位置上，使得我們的工作更加透明、量化、高效。

今麥郎食品股份有限公司董事長  范現國

通過導入“四合一”使業務小老板的收入比過去提升了1.5倍，做得好的提升了2倍，大家會說提升之后是不是經銷商的利益受到了損失呢？實際上經銷商的利益是量、本、利的關系，通過量的增加經銷商的利益也有保障。

從華農面到今麥郎，到今天今麥郎的老范家，我覺得今麥郎從下往上走的路子還是要不斷升級我們的品類，不要把過去農村喜歡的品類拿到城市的消費者，讓城市的消費者認可。

最后，我為什么說50億才夠一個大的單品，面對14億人口的大市場，將來中國將出現一匹過千億級的食品飲料企業，一定是有兩三個過百億級的大單品，過50億的有幾個，所以一定要打造超級單品，打造新物種。

魯秀瓊：瑪氏進入中國30多年，一直引領行業的創新和可持續發展，根據消費者的需求研發新的產品和拓展新的渠道，一路走來，有什么樣的經驗可分享？

Larry  Feng：前幾個月我們和一名95后的群體有溝通，他們的話就是我們什么都想要，我們隨時隨地都想要，這對企業的創新提出了很高的要求。也就是說我們不僅僅是要滿足他們對產品的要求，而是在產品背后的無論是生產、運營、供應鏈、營銷、渠道、售后、用戶體驗等各個方面我們都需要打造覆蓋營運各方面的綜合的企業能力，這是瑪氏過去幾年一直想要追求的。

過去一兩年我們推出了很多新的產品。總結起來三個特點：

第一個是從無到有的產品品牌的創新，臺上有一個最近推出的德芙零糖黑巧，這也是最近推出的，做到了真正零糖依然美味的特點。

瑪氏箭牌中國區總裁  Larry Feng

第二個是從無到有配方的升級。我們推出了益達富含膠原蛋白肽的無糖口香糖，以及低糖的軟糖系列，將傳統口香糖和消費者的美顏訴求做了一個很好的結合。

第三個是合作。改革和開放是創新未來的主旋律，大家可以看到德芙和味全推出了可以喝的巧克力牛奶。

產品只是其中的一部分，與此同時在覆蓋整個價值鏈的各個端口的其他幾個方面我們也做了嘗試。比如說在生產環節，我們在現有的工藝流程上做了很多優化，同時在新投資的天津寵物的食品工廠，以及我們將引進的新的冰淇淋生產線，也加入了柔性生產和設計的理念。同時在營銷方面和渠道方面，不斷加大和各大平臺合作以外，與瑪氏集團線下幾百萬的門店經銷渠道做了數字化提升。

最后我想提一下人，創新變革的底蘊來自于企業文化，而企業文化歸根到底還是人，在我們內部也有內部創新的平臺，鼓勵同事們互相交流和共享，讓他們發掘自身的價值。 

數字化時代如何做營銷

魯秀瓊：業內有一個說法，大品牌玩不了線上，新晉網紅玩不了線下。但是自嗨鍋純線上到線下到了70%。請問蔡總，您有什么樣的經驗和我們分享嗎？

蔡紅亮：創新還是要回到品類屬性，像自嗨鍋就是解決即時消費的，對線下小賣店，CVS和KA這渠道，就顯示出即時，買了就能吃的屬性。像原先的百草味類的，是屬于可吃可不吃的，反而它的屬性會在年貨節。你要認知自己的品類可以在哪里出現。比如說飲料這塊，它肯定是線下屬性，所以你的力量肯定是全部100%在線下。當然線上帶來更多的是品牌聚焦和品牌曝光，當品類確認以后，我們再來看待線上所有的平臺，其實它也有不一樣的這種屬性，比如說天貓有天貓的屬性，京東有京東的屬性，玩品牌，抖音有抖音的屬性，B站有B站的屬性，這些屬性都清楚了，接下來就是執行的問題。

自嗨鍋創始人  蔡紅亮

自嗨鍋從2018年開始銷售，2018年底雙十一一過就開始做線下。2019、2020年連續兩年線下以非常傳統的經銷商邏輯來做，到今年我們非常大的一個投入，就是以前都是投入在品牌端和供應鏈端，今年我們更大的投入在線下。預計未來，我們會在線下投入大概4萬號員工，然后2萬輛車。

魯秀瓊：其實我們看到殺掉你品類的人都是從外面來的。對口香糖最大的影響大家都看手機，瑪氏箭牌尤其是以線下掌控終端見長的企業，忽然今天有了手機完全改變了屬性，所以瑪氏怎樣面對這樣一個天翻地覆的改變？

Larry  Feng：企業有一張表格，大概是十年之前開始，隨著智能手機的推出，有一個明顯的曲線，智能手機的增長和口香糖的銷售成了兩個很大的反差。

另外一個變化就是整個數字化在一些線下門店的推進，大家可以想象得見，就是在5年、10年前大家都在排隊等著一個人工接應，現在大的商超不說了，包括像便利店都有一些自助端口，減少了消費者和在收銀臺這邊逗留的時間，以前我們是把收銀臺作為最大的渠道，尤其是口香糖品類，對我們造成了影響。我們也是做了很多的探索，比如說自助收銀的端口我們也有一些陳列，包括Check  Out會有提醒。

第三個是怎樣更好地利用O2O的發展，讓我們的消費者，不再拘泥于說口香糖只是一個在線下非常沖動的時候才要買的，而是說我在線上，通過O2O的消費中也是可以帶來消費的場景。

益達今年推出的膠原蛋白肽系列新品

魯秀瓊：自嗨鍋是互聯網基因成長出來的，在數字化時代是如何做營銷的？

蔡紅亮：首先還是要先定義一下，每個渠道到底圈層的人群是誰。所以這幾年，我們非常明顯地是前期我們以很傳統的廣告來做的。比如說先打分眾，然后再打電視劇，再打綜藝和游戲，今年我們突然轉到要打B站、抖音等，完全是因為品牌的人群要破圈。

魯秀瓊：所以品牌的培養當中，是從知名度到美譽度。今麥郎27年走過來，現在是接近300億的品牌了，可以說是300億的企業了，也可以說是國民選擇。范總您覺得整個今麥郎怎樣扛起國民品牌這面旗幟？

范現國：作為一個品牌，不要從簡單的產品自身來思考，還要看更大的格局。看大勢，這是大趨勢，再一個還要看長趨勢，就是你怎樣找到消費者心智更長的賽道，讓自己呈現長趨勢滾雪球的模式，成為這樣的成果。

比如說“涼白開”，2016年導入的時候，我們的創意形成以后，我們是全世界率先導入物理殺菌，不再用臭氧殺菌。這一趨勢就是當消費者的錢包在初級階段會發現消費者更關注的產品特點是性價比。那么一旦消費者富裕起來，消費者是關注“心價比”，內心的心，但是最后勝出的產品一定是文化。好的產品品牌不光是從產品本身，一定是有其文化。按照這一路徑你會發現心價比贏了性價比，文化贏了性價比。

“涼百開”的線是在8000萬左右，主要是實現UHT純物理的125度的殺菌，為了實現好品質，滿足人們對好生活、好品質的需求。為了讓消費者在視覺有區別，我們考慮到過去的水都是圓瓶，而且成本還會高一點，就采用了方的瓶型，一個真正好的產品，會與消費者心心相映。

創新速度，快慢各有所長

魯秀瓊：品牌的創新節奏是不同的，我想問一下蔡總，自嗨鍋的創新節奏是怎樣的？

蔡紅亮：我們一個月出三四款產品，然后我們是有品牌創新，設備創新，有產品創新。如果講品牌創新，可能就自熱這個事情，從一出生我們就秒上去了，今天的自嗨鍋就代表了整個的品類。

品牌同樣我們也是在孵化，自嗨鍋在中式餐飲只是自加熱的場景，也就是它只是在戶外有絕對值的用法，但是在家庭、辦公室和寢室里面是相對的。

如果在家里里面去看，我們的加熱方式有明火、電磁爐和微波爐，這塊橫向又創造了很多的新品牌，馬上可以面世的一個“畫面”，本質上它是掛面的升級，冷水可以下，同樣它可以很勁道，也有澆頭。還有一個是“小七廚房”在場景消費里面，晚餐是有時間做菜的，我們就推出“小七廚房”的快炒醬，你的理解就是油鹽醬醋、花椒、生姜不用碰了。還有“罐罐鹵”，平時你們吃的鹵味是煮的，我們是烤的。還有“玩真的”（音）它是一個預制菜。

品牌創新和產品創新又是一個緊密結合，這所有的一切你說烤也好，煮也好，所有的邏輯里面都是圍繞一個源點，那就是設備，非常幸運我自己是有外資企業設備工程師的履歷，與中華餐飲標準化設備這塊充分結合。

魯秀瓊：自嗨鍋的打法叫“天下武功唯快不破”。來聽聽瑪氏全球幾十年的積累下，怎樣掌握創新節奏的？

Larry  Feng：每個企業都有自己的底蘊，作為國際大的品牌，我會覺得它有自己的一套流程，自己的一套邏輯和過程。這個在過去的幾十年，尤其是在歐美發達國家起到了幫助。

但是在中國今天百花齊放日新月異的過程中，我們要加快速度。蔡總說了一個月上三四個，我們零糖德芙的巧克力，從概念到上市花了差不多10個月的時間，這個差距特別明顯，所以在速度這方面，一些國際品牌有很多可以向本土的企業學習的地方。

魯秀瓊：國際企業抓創新是準，在準的基礎上精雕細磨一個打法，而今麥郎是靠一個慢功夫和笨功夫去打出一個單品，范總能不能談談？

范現國：創新分兩類：一個是進化，就是現有產品不斷升級迭代；我更看中的是分化，通過十年、五年多做基礎研究，下笨功夫，做出來黑天鵝效應，也就是新品類。

今天我給大家透露一個消息，今麥郎的“老范家”零油炸健康面到今年做了十年，現在這款產品因為產量還沒那么大，在電商上可以買到，這款產品顛覆了人們對方便面的認識，會重新認識方便面，作為非油炸來說，在日本多年前也有，但是這個面沸水需要5—6分鐘，特別是國內的服務區水溫90度左右，不容易沸水。

我們國內以前也有一個非油炸的產品，但是大家感覺不入味，新的這款“老范家”我們用了十年的時間。剛才我也說一個產品一定要看大勢和長趨勢，現在國家提出“健康中國”，也就是減油、減糖和減鹽，我們國家人均份數方便面不是全世界最高的，但是總量由于人口基數大，全世界總量第一位，一年400多億包，將這些分便面按照18%的含油來計算，我們一年吃掉77萬噸棕櫚油，如果用5年的時間把零油的方便面推上去，占市場80%的情況下它就是大趨勢和長趨勢。所以對于創新來，每天都需要有精進，但是真正地是要有一些推動分化的黑天鵝效應的出現，使它成為真正的新品類，我感覺這樣的創新才有它的核心價值。

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