就在海底撈宣布閉店300家之后，又一知名品牌茶顏悅色也宣布臨時閉店近百家！
這一消息，瞬間在餐飲圈炸開鍋引發熱議，有人惋惜有人嘲諷。其實，任何企業在疫情之下關店都是正常情況。只是，頭部品牌更多關注而已。
今天下午，茶顏悅色官方微博就長沙七八十家門店臨時關閉作出回應。我們先來看看官微的說明：
茶顏悅色表示，最近這次集中臨時閉店，是茶顏悅色今年第三次集中臨時閉店了。第一次是年初的就地過年，第二次是七月底疫情反復，第三次就是最近這回。
針對抖音上的“閉店”傳聞解讀首先不回避，甚至還坦承了之前還有兩次閉店，這種可怕的攻擊自我，源于品牌強大的自信心。
其實，從整個餐飲頭部品牌的發展經歷來說，當企業高速擴張之后，關店、調整，都是正常行為，甚至是必經之路。
就在五一期間，茶顏悅色也暫時關閉長沙一些偏遠地區的15家店，這些門店的工作人員將會支援到游客們常光顧的熱門商圈門店。
這樣能減少熱門商圈門店游客的排隊時間，大家可以在茶顏悅色小程序中查看門店的營業信息，不要跑空。
這次臨時閉店也是暫時的，門店員工也不會閑著，抽調到外地開拓新城新店，只有打仗才能鍛煉團隊提升組織力。
要知道茶顏悅色400家店集中在長沙、常德、武漢三地，還有大把新市場可以開拓。應對疫情茶顏的策略是2手抓：一方面點位多的減壓閉店，另一方面，收割新市場增店。
去瀏陽、開株洲、岳陽，拓武漢，坦白講，也是茶顏面對疫情的自救。我們期待在團隊策略的快速調整中，搏到茶顏新的生機。
接著，茶顏繼續自黑自勵：
活得不那么好是肯定的，但團隊的心態還算正向。這兩年跟疫情交鋒以來，茶顏伙伴們在數次的調整中，做好了打持久戰的準備。
我們還撐得住。接下來我們會竭盡最大的努力，多做正確的決定，少犯錯誤，我們還在熬著等春暖花開呢。
針對部分網友擔心自己會員卡內未消費的錢，茶顏悅色表示：也請長沙充值了的小主放心，疫情緩和，人氣回暖，臨時閉的店就逐步復開了。
另外，針對“關店轉鋪”的猜測回復：也希望那些貼門面轉讓的中介朋友，每天少在我們卷閘門上糊些垃圾小廣告。存這些好商鋪不容易。
疫情的不確定，確實挺考驗團隊上下背靠背的信任和機動靈活的，一些密度過高的區域臨時閉店將是常態，做最壞的打算，存最好的希望吧。
其實，有沒有疫情高速擴張后的回調都是正常的，哪有吃葡萄不吐皮的。茶顏悅色表示之前的密集布點在長沙的城市發展中賺到了紅利，疫情之下，自然也要承擔人流減少帶來的結果。
“木秀于林,風必摧之;堆出于岸,流必湍之，行高于人,眾必非之”。站高位就要承受更多的非議：當品牌已經成為行業領頭羊般的的存在，你的每一個行為都會被過度解讀和無限放大。
“線下的餐飲服務行業都在過冬，茶顏和大家一起積極努力，抱團取暖。”
是的，疫情之下豈有完卵，大家都不好過，唯有瘦身過冬，拼子彈的消耗速度。
茶顏悅色創始人呂良在圈內以冷靜自律見長，
對于為何不讓茶顏悅色“走出去”，呂良表示，“我膽子小，對市場有敬畏之心，如果誤把時代賦予的紅利當成自己的實力，走出去就是下一個死去的網紅”。
而對于在深圳文和友開了幾個月的快閃店嘗試后，進一步強化他們暫時不做一線的想法。
當下，餐飲業進入“千店時代”，難免會讓人浮躁。但是，企業擴張是有節奏的，特別是組織力、供應鏈和品牌力的支撐。
門店擴張的關鍵不在鋪位、資金、產品，而在人，優秀的、有經驗的、能執行的人到位了，才能開出店、好店。
前車之鑒的海底撈，2020年抄底加速開出500多家店：每家店100員工，有5萬新員工。500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。
還比如：九毛九2011年只有15家直營店，第二年就擴張到55家店，此后以每年新開40多家門店的速度擴張。2014年就達到了141家店。
從2015年開始，因為開店速度太快，人員、產品達不到應有的水準，九毛九不得不關掉一些經營不善的店鋪，放慢了開店速度。
海底撈和茶顏悅色這波關店，我們也就不必大驚小怪。《什么值得加盟》的王新磊表示：擴張之后的回調，是一個從量變到質變的重要環節。
因為擴張，就是跑馬圈地，圈了人才、圈了資源、提升了品牌，同時歷練了團隊和組織。而此時的回調，就是一個去偽存精的過程，留下的都是能打勝仗的精英。
看到這里，大多數人可能認為餐飲連鎖品牌應當采取“小心謹慎、穩所穩打”的擴張策略。但是，萬事萬物都有兩面性，還有一種觀點：踩著組織力邊緣積極開店。
現在海底撈突然宣布年底前關閉300家門店，有媒體認為海底撈的門店擴張策略失敗了。事實并非如此，之所以有這樣錯誤的認知，是由于忽略了連鎖行業的特殊性。
“連鎖品牌店數為王，瘋狂開店才是封殺品類之王道！切忌盲目追求所謂的高坪效比與開店成功率而丟掉競爭大局！”東極定位機構江濤表示。確實如此，人們都在關注海底撈關店300家，但都忘了海底撈還有1200多家店，在門店數量上依然是遙遙領先。
在鹵味鴨脖領域，絕味鴨脖通過大力開店，率先門店突破10000家，數量遠超周黑鴨，成功奠定了鴨脖第一品牌的地位。在快餐領域，麥當勞憑借全球近40000家門店成為西式快餐代表品牌。
在中國，肯德基先麥當勞一步，全力開店，憑借6500多家門店（麥當勞中國市場約3000家）穩居中國市場第一快餐的位置。類似的例子，還有瑞星咖啡、蜜雪冰城、正新雞排等，無一不是通過快速開店快速崛起，建立起行業中的品牌地位。
海底撈雖然計劃關店300家，但是正是由于近年來的瘋狂門店擴張，才站穩了火鍋一哥的位置。
通過上面的圖標可以看出，門店在400家以上的火鍋品牌有10個，其中7個為川渝火鍋。試想，如果海底撈沒有上千家門店，也只能淪為火鍋領域的小角色。
比如巴奴火鍋，雖然通過訴求毛肚產品，在火鍋領域獲得了很大的關注和勢能。但是門店數量有限（僅有85家），就決定了他在火鍋領域影響力還是有限。
“對于一個連鎖品牌來說，開店是一個非常重要的戰略動作。”江濤強調，“線下門店不僅是品牌傳播的重要載體，有助于搶占消費者的認知。同時，線下門店是空中廣告的重要承接，沒有門店，再多的廣告也只是空中樓閣。最后，線下門店是連鎖品牌搶先封殺品類的重要動作，更多的門店則意味著巨大的品牌優勢。”
連鎖擴張到底是采取“小心謹慎”還是“積極開店”策略？個人認為還是要根據團隊能力、品牌所處階段以及市場機會三個點來綜合評估，特別是市場機會是一個重要的因素。
如果海底撈、西貝等頭部品牌，不在當時購物中心的紅利期跟著快速全國開店，以相對低的成本建立起全國的網絡和知名度。試問，現在還有這樣的機會嗎？
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