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    萬豪酒店傳奇：從路邊小攤到坐擁6500家酒店的巨鱷 | 向大牌學習

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    文|燕首席
    編輯|何楠
    來源|燕首席
    如今，萬豪國際集團在全球共擁有6500多家酒店，旗下包括萬豪、麗思卡爾頓、瑞吉、寶格麗、艾迪遜、喜來登、艾美、威斯丁、萬麗、萬怡、萬楓、雅樂軒等將近29個酒店品牌。2018年，萬豪國際集團實現營收208億美元，歸母凈利潤43億美元，在全球范圍內已擁有160萬間客房，覆蓋了奢華、高級、精選、常住等各個酒店細分領域，會員總人數達到了5億。


    從路邊小攤到全球酒店巨頭，歷經近一個世紀的歷程，萬豪為什么能成功？
     
    一切始于價值觀
     
    企業文化一直是萬豪強調的業務基石，這也是我們研究眾多國際偉大公司的共同基因。萬豪的核心價值觀，概括起來就是5大信條：以人為本、追求卓越、勇于創新、誠實正直、感恩回報。這些信條從萬豪創立時就存在，且一直推動公司發展。

    △萬豪先生父子

    酒店行業不生產任何有形產品，而是提供無形產品——服務。因此人在酒店行業顯得尤為重要。正是因為這樣，在萬豪的企業文化中，以人為本被放在首當其沖的地位。“關心員工，然后他們才會盡心照顧好你的顧客。”在萬豪旗下，每天會有超過30萬員工和客戶交流，這樣的交流成為“接觸點”，這些交流時刻所發生的事情，直接影響顧客的滿意度。萬豪對員工的以人為本，體現在培訓、系統支持等多個方面。
     
    輕資產、標準化、品牌化的連鎖擴張
     
    萬豪創始人、小比爾的父親追求完美主義，完美是他對任何事情的最低預期。而小比爾自己，也深受影響，對細節關注最為關注，以至于萬豪對細節的堅持在行業內是出了名的。
     
    標準化。
    如果每次揭幕一家新酒店或者度假酒店都得重新制定一套機制，或者每當有一家新酒店開業都需要重新向世界介紹自己，那么就不利于廣泛擴張和迅速發展。這就是標準化的意義。萬豪對細節的堅持打造出優質的顧客體驗，之所以會有許多客人會放心選擇萬豪新開業的酒店，是因為他們已經在別處體驗過萬豪的服務，所以在下一次選擇時不需要花費時間思考。
     
    輕資產運營。
    萬豪的標準產品可能不是大家認為的那些。雖然萬豪是一家酒店公司，也提供客戶住宿服務，但是實際上萬豪出售的是流程管理的專業知識。20世紀70年代末到90年代初，萬豪在酒店業的發展主要是建設酒店，然后將其賣給投資者，接著再簽署長期管理合同來運營這些酒店，實現了從一家酒店所有公司到一家酒店管理公司的轉變。從此，萬豪不再為沉重的房貸所累，財政也變得更加靈活。到2000年，雖然冠有萬豪商標的酒店總數達到2000家，但實際擁有的酒店數量不到總數的1%。從20世紀90年代初、9-11事件、2008年全球金融危機，酒店行業3次陷入困境，但正是因為萬豪有輕資產運營模式，讓其走出20年的經濟風暴。
     
    特許經營。
    1968年，萬豪宣布開始限量批準特許加盟經營權，這對于萬豪來說是一項重要的變革。但這并非一帆風順，此后一度放緩了特許經營的步伐。到現在，萬豪已經完全接受了酒店特許經營的發展模式。在小比爾看來，下定決心將自己當做特許經營者，并將這種心態切實貫徹到公司的日常運營中，其余的問題就自然而然的解決了。經過這些年的發展，萬豪特許經營的酒店比實際管理的好要多。
     

    “聚焦”是品牌的最終歸宿
     
    作為一家上市公司，萬豪必須向投資者證明業績，這就意味著公司應該樂于成為秩序的“創造性顛覆者”——這是商業管理領域的時髦術語。簡而言之，就是需要每隔一段時間就要進行一次改變。萬豪從1927年創立之初，確實也涉足過很多非酒店業務領域，包括餐飲、旅行社、游輪、主題公園等。
     
    從多元化業務中，萬豪獲得的教訓就像是一絲希望之光，教會了公司開發新創意的重要性，不過這些創意都沒成功。唯一的好處是，通過這些多元化業務，使得萬豪發現公司能夠適應新觀念，從而將“在變革中保持秩序”和“在秩序中保持變革”的精神堅持到底。
     
    為什么要聚焦主業？在事業中出現了問題，需要對這個行業有足夠的了解才能解決。如果一個公司對這個行業無法充分了解，除了問題時就不能得到解決，甚至都不知道問題出現在哪里。這就是為什么要堅持聚焦主業。
     
    1989年，萬豪將公司經營時間最久的航空餐飲和餐廳出售，退出萬豪創始時經營的領域。從表面看，仿佛是斬斷了公司的根基，但實際上，卻是萬豪進一步聚焦住宿業這個主業的最艱難、最正確的決定。
     
    聚焦住宿業的擴張。從開始，萬豪一直定位于全方位服務酒店公司，一直以建造裝潢富麗的大型酒店而聞名于世。為了開發巨大的新興市場，提高公司收益，萬豪開始嘗試進軍住宿業的其他部分市場。1983年，小型規模、中檔價格、高端風格的萬怡酒店揭幕。1984年，萬豪公布了套房酒店計劃，兩年后，又揭幕了另一個經濟型品牌Fairfield Inn &Suites，1987年，收購Residence Inn。1995年，萬豪收購麗思卡爾頓酒店，打入奢侈酒店市場，2001年，推出正式推出奢侈酒店集團。2004年，第一家寶格麗度假酒店在意大利米蘭開業，2016年，萬豪以股份加現金的形式收購喜達屋100%股權，成為全球最大的酒店集團。這些奢華酒店擁有精心設計的漂亮房間、公共活動空間、休閑娛樂設施、冠軍高爾夫球場、溫泉療養中心、私密的原始海灘、大量的膳食選擇、甚至在各種語言中都堪稱奢華的各種服務，使得萬豪的奢華酒店在全球大獲成功。奢華風格酒店在年輕的環球旅行者中尤其受歡迎，因為他們不僅想看看這個世界，還想體驗這個世界。
     
    萬豪在住宿業擁有了眾多的品牌和酒店類型，客人可以根據本身的需要選擇不同的服務，對于旅行者來說，舒適熟悉的環境是他們選擇酒店的重要原因，對另外一些旅行者來說，晚上睡覺的房間的氛圍卻變得和旅行目的地同等重要。
     
    抉擇時刻：對麗思卡爾頓和迪士尼的選擇
     
    近一個世紀的時間里，萬豪面臨數不清的抉擇時刻。雖然不可能每次都做出正確的選擇，但在當時，都會做出看上去是最好的選擇。所謂的最好的選擇，在小比爾看來，就是完全遵從內心的意愿，傾聽支持與反對意見，然后行動。
     
    小比爾認為，成功決策有四個原則。一是要敢于做選擇，不要把問題拋在一邊，二是要提前做好功課，三是要聽從內心的召喚，四是不要在后悔上浪費時間，不要回顧或者反復思考事情可能的樣子。在萬豪對麗思卡爾頓和迪士尼兩大公司的態度上，可以看出決策的三大原則，實際上也能看出來萬豪對住宿業主業的聚焦和堅持。
     


    取得麗思卡爾頓31座酒店的主要管理股權，應該是小比爾所有重大抉擇中決定速度最快的一個。從1995年2月提出想法，到4月25日完成交易，不到3個月時間。為什么如此之快？其實萬豪一直希望能進入奢華酒店領域，而這個機會出現得恰到時機。萬豪了解和熟悉酒店行業，對麗思卡爾頓的品牌和巨大市場影響力也非常熟悉，因此大家很清楚這個決定的正確性。在小比爾看來，收購麗思卡爾頓是萬豪最為重要的一項收購，也是公司發生的最重要的轉變，麗思卡爾頓酒店，這個標志性品牌的名稱就是優雅的代名詞，從此，萬豪進入奢侈酒店市場。
     
    另外一個萬豪重大抉擇時刻的案例是對迪士尼。20世紀80年代初，萬豪圍繞要不要收購迪士尼進行了長達兩年的辯論，小比爾認為在這個事情上的曖昧態度可能是萬豪最具戲劇性的抉擇，甚至有人認為這是美國商務史上最重要的一個“有所不為”的案例。
     
    之所以收購迪士尼的提案會吸引小比爾，是因為迪士尼樂園和迪士尼世界集團傳奇的成功經歷，當然，迪士尼樂園附帶的酒店功能也是重要因素。萬豪與迪士尼的聯姻引人注目：兩者都是家族企業，且企業價值觀都非常明確；創始人都富有魅力，并建立了強大的企業文化；兩家公司都共同主導著家庭與休閑旅游市場。


    經過兩年多時間，萬豪詳細研究了迪士尼的方方面面，最終放棄。小比爾認為，迪士尼的成功和核心價值有太多是建立在其創造力之上的，而萬豪不具備這樣的創新能力。想要運營迪士尼這樣的公司，需要有源源不斷的創造力聚焦在娛樂項目上，保證其運轉。萬豪無疑都不具備條件。
     
    雖然小比爾說是內心的召喚阻止他收購迪士尼，實際上，這正好體現了萬豪聚焦住宿主業的戰略，收購迪士尼不會讓他安心，迪士尼的規模和復雜程度也會非常牽扯我們的注意力，從而遠離萬豪的核心業務，小比爾不想讓萬豪做出這樣的犧牲。
     
    考慮到萬豪在酒店業的競爭優勢，小比爾不允許公司被拉走，遠離最擅長的領域。
     
    萬豪的秘訣

     
    M——MORE，更多。A——ASK,勤于發問。
    R——RESPECT,心懷敬意。
    R——RECOGNITION，認可。
    I——INNOVATION,創新。
    O——OPPORTUNITY,機會。
    T——TENACIYT,堅毅。
    T——TIME，時間。


    萬豪的歷史幾乎是半部美國近代史

    默默無聞的馬里奧特夫婦從白手起家到創立這個國際集團；
    20世紀上半夜隨著飛機等新型交通工具的發明，世界旅行熱潮的興起；
    20世紀70年代經濟蕭條；
    郵輪業與主題公園的興起；
    房地產業的興衰，度假酒店和中檔精品酒店的繁榮；
    20世紀90年代房地產泡沫奔潰；
    互聯網泡沫、9-11、金融危機等，在接近一個世紀的歷程中，我們得以見證一個國際企業的沉浮興衰….
    品牌能夠打動消費者，其根本原因在于品牌名稱所反映出的整體公司文化。這在書中被反復提及。萬豪以人為本的企業文化，尤其是對主業的堅持和聚焦，或許多我們本土企業的成長，具有重要的參考和借鑒。

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