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時隔四年，星巴克高層再度迎來大變動。

3月16日晚間，星巴克宣布CEO凱文·約翰遜卸任，而臨時接替他位置的是創始人舒爾茨。

直至找到下一任CEO為止——舒爾茨在此期間只拿象征性的1美元工資。受此消息影響，星巴克股價在盤前交易中一度漲超8%。

在所有全球著名品牌的創始人中，舒爾茨都堪稱傳奇。他是星巴克的創始人，更是文化的構筑者。舒爾茨用自己的精神和價值觀，親手打造出了星巴克文化。

“作為CEO，他（舒爾茨）重新定義了上市公司的角色和責任，開創了綜合醫療保健、股票所有權、全職和兼職員工免費讀大學等項目。在舒爾茨任職期間，從1992年星巴克首次IPO到2018年他卸任執行董事長期間，星巴克股價上漲了21,000%。”星巴克官網這樣說道。

為何市場對舒爾茨的回歸如此激動？作為星巴克的“靈魂人物”，舒爾茨的此次回歸又將給星巴克帶來怎樣的改變呢？

事實上，這并不是舒爾茨第一次回到星巴克。

在此之前，舒爾茨已經兩次回歸星巴克，并且兩次扭轉了當時陷入頹勢的星巴克品牌，創造出了非凡的業績。

1、2008年第一次回歸

2000年，霍華德·舒爾茨從首席執行官的位置上退了下來，擔任公司主席，此后不再涉足公司的日常運營，轉而關注其全球性戰略擴張策略。

但由于過分追求增長，星巴克核心高管忽略公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視了。2007年時，星巴克開始走下坡路。

門店倒閉，顧客流失，星巴克一直賴以生存的基礎正在不斷瓦解。更糟的是，隨著世界經歷著前所未有的變化，星巴克內部問題越來越受外部環境影響。

而當時全球經濟正飛速陷入巨大的金融危機之中，消費者的行為也發生著巨變，他們關心的不再是商品的價格，轉而開始更注重環境與健康，更在意生產者的倫理道德。

消費者正迫使那些同他們有生意往來的公司提高自身標準，這其中就包括星巴克。

2008年舒爾茨第一次回歸星巴克，臨時關閉所有8000家門店后進行業務培訓，重塑星巴克文化，讓咖啡成為連接人們感情的紐帶。

這一回歸便持續了整整10年，直至2017年。

回顧舒爾茨回歸星巴克的十年，星巴克的凈利潤率增長15%，平均凈利潤率提高了近5%，EPS從0.21美元上升到3.27美元，CAGR 為32%，2008-2018年ROE從13.21%上升到136.51%。

2、2018年第二次回歸

2018年4月，兩個美國黑人進入費城星巴克門店，沒有購買咖啡但想借用廁所，星巴克店員選擇了報警，兩個黑人隨后被警察帶走，這件事情引起很大爭議，直接導致了星巴克美國市場的關店。

同時，作為星巴克“第二市場”的中國，也出現了增長乏力的苗頭。

一些如早起瑞幸等新型的咖啡品牌，正在迅速分流星巴克周邊的客流。星巴克的客流量出現持續下滑。

同時，美團、餓了么等外賣市場的覺醒發展，連帶著外賣訂單更是極大地沖擊了星巴克的市場。

舒爾茨再一次選擇暫時性復出，暫時關閉了美國所有門店，對所有員工進行反種族主義的培訓與學習。

同時對星巴克進行了一次品牌升級，將品牌的重心轉移到了全球臻選咖啡專賣店（Starbucks Reserve Roasteries）的創新、設計和發展上。

隨后更是直接喊話，星巴克將在移動電商領域與阿里巴巴進行更高層級的合作，徹底拋棄了“保守”的星巴克，將之帶入了新的增長期。

在企業界，創始人回歸拯救陷入危機中的品牌，并不是新鮮事。

然而，多次回歸仍能扭轉乾坤，舒爾茨依然是一個傳奇。2018年的回歸更是將星巴克帶上了巔峰。

2018年雖然時間很短，也確定了星巴克未來的走向。兩次回歸，兩次扭轉乾坤，為何舒爾茨能獲得這樣的成就呢？

比如，在宣傳品牌專注咖啡方面，舒爾茨一句流傳甚廣的“讓三明治滾出去！”比很多廣告都有效。

2003年，星巴克開始銷售三明治，從貝果三明治到香腸、火雞培根，以及火腿配英式麥芬。當舒爾茨走進熟悉的門店，聞著烤箱里飄出的濃郁的三明治味道，幾乎發瘋。

舒爾茨認為，三明治完全掩蓋了咖啡的味道，“我的確鼓勵革新，但我絕不期望顧客是為星巴克的三明治而來。

為了銷售額，接下來會是什么？馬鈴薯煎餅？”因此，他直截了當地告訴當時的全球產品部門負責人，“讓三明治滾出去！”

2008年，舒爾茨再度出山、力挽狂瀾的經歷更是被業界稱道的商業案例。由此形成的正向反饋，給了市場和消費者非常大的信心。

舒爾茨一直覺得星巴克雖然是一家盈利性的上市公司，但最核心的責任不僅是賺錢，而是他們所雇傭的人。

所以他致力于尋找優秀的合伙人和搭建高管團隊，并且看重自己的員工，激發他們自身的創造力。“沒有什么貴重的商品能比得上公司雇員的信任和信心。

在舒爾茨看來，仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現，但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

星巴克的生意能夠如此蓬勃地發展，利潤也在持續增長，這不只是依靠在全球范圍內不斷建立的創新而取得的，更是憑借星巴克與消費者建立的深厚感情，不斷推陳出新和大范圍推廣星巴克系列產品而取得的。

舒爾茨初入星巴克的時候，就想把咖啡和人之間的關系聯系起來。后來他在意大利人喝咖啡的方式中，找到了經營咖啡店的核心精神。

舒爾茨正是由此看到了咖啡與人之間的核心意義是“第三空間”，即咖啡店的意義在于通過咖啡店營造的環境去感染店里的顧客，給他們帶去良好的體驗，從而形成互動。

舒爾茨將“以人為本”這條原則帶入了星巴克，并將之變成了星巴克的核心。

舒爾茨覺得，“星巴克的成功，是因為有一群對工作全情投入并引以為傲的人——他們為咖啡而興奮，他們渴望為顧客服務。他們不是生產線上的零部件，他們不是成本欄里的一項。他們的激情和奉獻，就是我們的第一競爭力。沒有這個，星巴克必會全盤皆輸。”

當所有的員工都對自己的使命和工作有認同感，每一天他們的工作都能夠實現一種價值，而管理層又是“服務型領導”（servant leader），那品牌幾乎是不可戰勝的。

3、持續不斷變革創新

沒有任何一個單獨的產品、個人或者單一創新能夠決定星巴克的未來一樣，也沒有一件事能夠改變公司，使之實現前所未有的增長。

只有持續不斷地變革和創新，才能造就一個百年傳奇品牌。

星巴克的第一次崛起，便是抓住了變革的浪潮。

當時，咖啡只是一種提神的飲品，消費者對于咖啡的需求，可以概括為經濟實惠和快捷方便，雀巢在此期間憑借速溶咖啡快速發展成為這一時期的標志性品牌。

舒爾茨抓住了當時剛剛萌芽的社交需求，并且從意大利人喝咖啡的方式中，找到了經營咖啡店的核心精神，最終確定了星巴克最重要的品牌定位——咖啡與人之間的核心意義是“第三空間”。

隨后，更是持續不斷地創新產品尋找新的增長點。

1995年，冰與咖啡混合的調味飲料“星冰樂”上市，在當年的夏季銷售中占比11%。同年推出的星巴克冰淇淋，也僅用3個月便超過了哈根達斯的銷量，帶來新的增長。

2008年，星巴克快速擴張，品牌陷入迷失。

舒爾茨回歸星巴克的首要任務就是變革。2009年2月，星巴克推出新的長期戰略產品——VIA免煮咖啡，并在10個月內實現了1億美元的全球銷售額，成為星巴克進軍速溶咖啡領域的標志產品。

同時，順應互聯網浪潮進行數字化創新和供應鏈改革。

2018年由舒爾茨主張的星巴克與阿里巴巴電商合作，共同打造星巴克線上新零售智慧門店，實現全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯互通，更是餐飲數字化趨勢下的一大創舉。

雖然星巴克通告提出，舒爾茨此次只是短暫的回歸，預計在秋季會再次退出。

從星巴克的通告和相關人員的表態不難看出，舒爾茨這個臨時CEO，并不是簡單充當一個“過渡人物”，而是要在星巴克當下面臨“再次轉型”的關鍵時刻，充當公司的“定海神針”。

舒爾茨自己也表示，“當你懷抱熱愛時，你會有一種強烈責任感，在被召喚時提供幫助。雖然我之前未曾計劃過要回到星巴克，但我知道公司必須再次轉型，以迎接一個新的、令人興奮的未來，讓我們所有的股東都能共享繁榮。”

眼下，疫情肆虐，不確定因素顯然為星巴克帶來不小的業績增長壓力。

在美國市場，星巴克增長不錯。2月1日，星巴克公布了2022財年第一財季業績。

財報顯示，第一財季星巴克營收增長19%至80.5億美元；凈利潤8.159億美元，高于去年同期的6.222億美元。

但在美國以外，星巴克的咖啡需求減弱。

國際同店銷售下降3%，市場預期為增長3.3％。而在星巴克第二大市場中國，當季同店銷售下降了14%，財報期內平均客單價方面下滑9%。

比起疫情沖擊更麻煩的是，是咖啡消費市場的變化，新興精品咖啡品牌紛紛搶奪星巴克客源。

特別是在中國市場。今年初，瑞幸官宣其門店數量達到5300家，超越星巴克成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

此外，Manner、Seesaw、M stand、Arabica等新消費咖啡品牌差異化崛起，甚至連喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌都開始染指咖啡賽道。號稱“咖啡界Apple”的藍瓶咖啡甚至將烘焙廠也放在店面旁邊。

舒爾茨表示星巴克需要再次重塑自我。“雖然我不打算回到星巴克，但我知道公司必須再次轉型，以迎接新的、令人興奮的未來。”舒爾茨說道。

據稱，星巴克連鎖店面臨著成本上升、應對疫情影響以及美國咖啡師不斷擴大的工會運動等問題。

該公司3月16日也向投資者表示，其將致力于改善與員工的關系，并計劃于本世紀末在全球再開設2萬多家新店，同時將更多業務轉向免下車外帶和其他外賣形式。

同時，星巴克將在2025年前逐漸淘汰標志性的一次性紙杯和塑料杯，繼續在美國、英國、日本和新加坡等國試行推廣“借用杯子”計劃，

另外，星巴克還將提供更多的折扣優惠，鼓勵顧客自帶杯子，或設置洗杯站、推出新回收應用程序等。

面對這樣的市場格局，舒爾茨能否扭轉乾坤，再次帶領星巴克創造奇跡？也許只有時間才能告訴我們答案。