數字時代，如何更好地理解餐飲門店價值？

本文約2400字，建議閱讀時長4min

餐飲門店，是一種什么樣的存在？

從行業本質出發，餐飲業是通過租用一定的空間，在現場對食客提供以食材為原料的產品服務，產品的內核是提供飽腹感。

由此可見，餐飲門店（場）是餐飲業態重要的物理空間載體。

老K一直強調，門店是餐飲業創造獨特價值的最大基礎，“產品煙火氣”和“服務的溫度”則是餐飲抵抗零售業入侵的最大堡壘。

我一直反對餐飲企業在門店運營尚未做扎實的情況下，就貿然去做零售化戰略，以自己的短板PK零售企業的看家本領。

實際上，現如今，中國已從所謂的PC互聯網時代，進入移動互聯網時代的下半場，也就是產業互聯網革命新時代。

而在此背景下，看似極其古老和傳統的餐飲門店，其實也在經歷著一場全新的變革。無論是創業者還是投資人，我們都應當重新審視和評估餐飲門店的價值。

正如前文所言，餐飲業核心價值的交付或創造是在線下門店完成的，而實踐中圍繞門店的主要角色則有品牌方、員工、合作方以及客戶：

1、品牌方主要負責產品研發、品牌、供應鏈等具有規模效應的事項；

2、門店員工負責實際的終端交付工作，包含產品生產和服務；

3、相關合作方圍繞門店，提供類似數字化、運營、資金支持、監管等工作；

4、客戶通過用腳投票，為門店創造持續的收入盈利來源，并給出?產品體驗的“正負反饋”。

線下門店流量的重構

和所有線下零售業態一樣，餐飲門店扮演了吸引人流的基礎功能。其實，門店租金相當于支付了線下自然人流的“流量費”，好的位置和更大店面的背后往往是不菲的租金。

而且，流量是一切零售生意的起點。過去餐飲圈有句“至理名言”，選址是否成功對于門店最終能否成功的影響權重，可以達到70%。

然而，自從美團、餓了么、大眾點評等互聯網平臺出現后，餐飲門店流量的來源發生了巨大變化。線上流量的出現，直接影響了餐飲線下店的物理分布（數量和位置），甚至還影響了門店的內部布局和產品線的結構設計。

比如以瑞幸為代表的“餐飲新物種”，一方面門店僅作為“履約中心”，沒有了餐飲店傳統意義上的收銀、收單和堂食服務；另一方面，通過數字化工具整合第三方LBS畫像數據，瑞幸門店的選址效率得到了極大提升。

此外，線上流量打破了傳統餐飲店“周邊五百米服務圈”的物理限制，這使一些能夠提供優質產品和服務的餐飲品牌，理論上將獲得更多的“流量加持”，強者愈強，從而實現優質門店的價值提升。

不過，現實中對于餐飲門店而言，這些公域流量大平臺是又愛又恨的存在，他們對餐飲品牌高額流量費的“收租”，也給餐飲企業造成了巨大壓力。同時，公域流量和線下門店的自然流量一樣，品牌方還會面臨無法精準識別、主動觸達與互動等致命問題。

因此，最近幾年，私域運營成為了很多餐飲企業的重要戰略。比如2020年疫情期間，西貝旗下全國200多家門店的客戶經理，通過企微與9萬多名顧客連接，并借助小程序商城，為顧客提供食材訂購和送餐服務。這期間，西貝的線上營收占總營收80%以上。

最后，需要強調的是，私域與公域并非是相互對立的，而是一個密不可分的整體。公域依舊是連鎖餐飲企業觸達消費者的重要入口，而私域運營的完善，也需要與公域平臺打通，實現線上線下的銜接，才能便于后續開展會員一體化運營。

門店履約能力質的飛躍

正如開篇所言，門店提供的核心價值是產品+服務。

客戶需要的是什么？我想最大的公約數，永遠是：好吃不貴、健康安全、有溫度的服務。

如何做到好吃不貴？

這要求了門店乃至整個公司的運營，必須是高效的。而數字化運營技術和設備智能化，正是推動運營效率提升的有效工具。

實踐中，數字化轉型是一個有投入（數字技術的傳播）、有過程和結果（組織變革）的過程。概括來講，門店數字化轉型往往會倒逼品牌進行組織機制、人才結構、企業文化等方面的轉型，從而進一步提升整個組織效率。

同時，數字化有助于提升門店端對客戶消費反饋的搜集效率，這對于總部的產品研發迭代有很大幫助。

如何做到健康安全？

連鎖餐飲傳統的巡店系統是以督導為核心的，這種模式存在一定的溝通滯后、管控不到位等問題。

現如今，借助第三方SAAS工具，總部的產品部、市場部、品控部等，都可以直接派發任務到門店，門店店員則可以通過平臺學習和流程化操作，直接執行并反饋工作結果，大幅降低了層層溝通的成本。

此外，總部還可借助數字化系統，實時監控門店的經營與管理動態，以監測其操作情況是否與公司標準要求保持一致。同時，對加盟門店運營數據的實時掌握，也能使總部有效服務和管理加盟商。

?

如何做到有溫度的服務？

一方面當然是賦能門店員工，另一方面就是深入了解客戶。

在產業互聯網時代，智慧門店系統可以利用用戶畫像、交易洞察、客流分析等功能，實現門店數據智能分析，實時可視化經營管理，洞悉零售數據增長，賦能企業高效經營決策，提高門店的管理效率。

現實中，一個大型連鎖品牌旗下的門店往往遍布全國各地，而不同門店處于不同的發展階段和環境，如果用過去一套標準的運營策略，根本無法適應復雜多變的市場。

因此，基于數字門店下推行的 “千店千策”管理模式變得可行，能更好地平衡規模化（理性和效率）和個性化，從而形成有溫度的體驗（感性和體驗）。

合作方與門店的直接鏈接能力加強

基于數字化戰略，經銷商、合作伙伴和監管單位等也會從中獲得價值提升。

比如如今市場上出現了針對門店層面的“融資”方案，資金方可以直接和門店簽署“投資協議”，從資金上支持門店的發展。而實現這一模式的基礎之一，就是需要門店提升數字化水平，使整個門店的經營變得更加透明。

總之，任何餐飲形態其實都在持續的演化中，很多邊界也正不停地被打破或消融。在產業互聯網時代，如何重新理解和評估餐飲品牌旗下的一個個阿米巴組織（門店），將會是一個非常有意思的話題。

感謝您的耐心閱讀，也歡迎大家留言，或私信互動交流。如果您對餐飲創業和資本運作感興趣，歡迎聯系K先生（微信號：Ksir1102），添加請表明身份和備注來意，感謝～

校對、圖文 ︱ 曉琴

copyright ? 菁財資本出品