疫情第三年，再也沒有人羨慕餐飲是個“現金流”行業。
當各種文章、報告都在慶祝餐飲行業連鎖化率不降反升的時候，一個不爭的事實是，這一數字并非全由連鎖餐飲企業逆勢擴張帶來，而是中小商家的死亡成就了如今的高漲的連鎖化率。
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△圖片來源：攝圖網
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面對不確定的變化，我們第一次看到餐飲作為“現金流行業”的現金流其實是如此脆弱。
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01.
當我們在說現金流的時候
我們本質在說什么？
現金流是個動態的概念，有顧客與資金的“流動”才有現金流，沒有流動也就無所謂現金流。如同一個水庫，水流高效的流動、安全的流動，需要有入水口的流量供給、出水口的流量控制、庫容本身的承載力。所以，一個水庫的水流正常有序，本質是水庫的“出水、放水、庫容”結構是否合理、高效、安全。
這便是“盈利模型”。
都說創業“選擇大于努力”，在開一家門店之前最重要的選擇便是耐心設計、打磨自己門店的盈利模型。聽起來這只是一個文縐縐的財務概念，但事實上，對品類賽道的選擇、選址定位模型、用工結構模型等等，都是盈利模型不可分割的一部分。
品類選擇決定賽道寬窄，底層便是用戶購買的頻次、剛需度、接受度、場景寬度，我們可以看到越是符合人性的、豐儉由人、手拿走食的品類，存活的概率便越大。
在選址定位模型上，越是房租占比低的小店模型，越是在困難時期能夠得以幸存的門店。畢竟，在一家門店即將關店之時壓死駱駝的最后一根稻草便是一紙無法兌現的租賃協議。
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豐儉由人的品類更易獲得市場的青睞
△圖片來源：攝圖網
在勺子課堂的文章中我們不止一次提到西貝創始人賈國龍曾經對未來餐飲提出的“5小”概念，即小吃、小喝、小貴、小店、小老板，其實想來這是一種典型的對“盈利模型”的具象表達，簡單而經典。
那么下面，我們來談談具體的關于現金流的那些“關鍵常識”。
02.
賬面應該有多少現金才安全？
每一次危機都會拉長我們對于現金安全的預期，此前，業內普遍對資金安全的控制維持在3個月，也就是即使0收入，企業的現金流也可以支撐3個月的人工、房租等基礎費用的支出。但在疫情之下，這一時間顯然被改變了，一般出現疫情時，封控周期為1-2個月，解封后業績恢復至正常水平，需要2-3個月。所以安全的資金準備應在6個月左右。
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同樣被改變的不止是現金安全預期，還包括單店的回本周期。
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在危機之下，我們顯然需要回本周期更快的經營模型。在疫情之前，我們一般認為16個月-24個月的回本周期在餐飲行業中是比較普遍的，若是16個月以內則為優秀。
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開家小店是很多人的夢想，但理想背后仍然需要精打細算
△圖片來源：攝圖網
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但疫情之下，目前業內普遍認可的門店回本周期被壓縮在了12個月左右。也就是經歷了一年的完整周期門店成功盈利且回本，則門店可以繼續開辦，否則需要盡快放棄。
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從投資人的角度而言，12-18個月的回本周期會被判定為相對回本周期合理的品牌。這也就不難理解為什么眾多餐飲大牌都在努力尋找小店模型，其要義便是壓縮投入成本、降低回本周期，且危機之下更抗風險。
03.
什么錢該花，什么錢不該花？
1、一切回歸“預算”
預算管理是最好的現金流管理，沒有之一。
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預算管理顯然要與企業的發展和此刻的社會面宏觀經濟運行情況匹配。所以永遠沒有正確的預算管理，只有符合“時效”的預算管理。
而預算管理至少又包含三個層面即：經營預算、投資預算、資金預算。同時，做預算時應遵行收入應謹慎確認、支出適度寬松的原則，由此企業發展、運行便可以量化預見未來。
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在對餐飲企業對未來的投資中，往往餐企老板會更重視對供應鏈的建設，但是，經此一役，我們更需要知道：重型投資、資金占用較多且無法短時間變現的投資應謹慎。后端的建設，特別是供應鏈、中央工廠方面的建設應與前段業務的發展相匹配，在前段業務發展規模有限的時候，盡量不要在后端建設方面投入大量資金。
當然預算管理也有它的天然弊端，那便是滯后性，正如市場經濟的靈活度永遠高于計劃經濟一樣，無法快速根據市場變化而做出對預算的調整反而會讓企業陷入被動局面。
2、對能夠滿足顧客價值的核心競爭力進行超配投入
作為企業的掌舵人，我們應該有能力判斷，什么資源是我們需要超配投入的。顯然，應該是能夠滿足顧客核心價值的以及對未來發展起到核心關鍵作用且與顧客相距更近的。
品牌建設、組織建設、出品建設，顯然是可以進行適度超前支出的經營要素，雖然它們無法快速在投入后見到立竿見影的效果，但是卻對未來的發展起到至關重要的作用。
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總體上，錢該不該花錢，判斷的標準就是是否圍繞顧客價值、符合不符合據企業發展戰略以及是否有利于構建圍繞顧客價值的核心競爭力。
04.
如果沒錢了，我們應該如何“融資”？
2018年開始，隨著海底撈成功登陸港股并取得驕人成績，一二級資本市場紛紛向優秀連鎖餐飲企業拋出了橄欖枝。一時間，大量餐飲品牌在最近2-3年內獲得了巨額的融資。而在整個社會層面，大家似乎也形成了一種普遍但狹隘的認同，那便是認為融資即代表某種成功。
但事實上，股權融資只是一種用未來股權價值交換對等現金的一種的手段，股權融資成功代表基金認可你的某種未來價值。但其也只是一種融資手段而已。
同時，整個行業都需要警惕的是，資本從來不會長時間地盤踞在某一個行業中，往往頭部品牌收割完畢后，即開始前往下一個市場搶項目、掠奪新一輪資源。這一觀點的具體解讀可見勺子課堂此前文章：《資本，催不熟中國餐飲》。
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頂級投資人大都不會眷戀一個行業
△圖片來源：攝圖網
回歸理性，融資其實可分為債權融資與股權融資兩種類型，從經營層面我們需要加以區分并做出正確的融資選擇，什么時候該用債權？什么時候該用股權？這一問題本質是你要盤算你所能付出的“融資成本”是怎樣的。
通常來講，債權融資雖有一定的資金成本，但當企業獲利能力強、資產收益率較高時，應盡可能采用債權融資。當然債權融資是企業的一個固定成本，其雖然成本較低但也有可能成為企業的一個負擔。
相比債權融資所付出的融資成本僅僅是“利息”，股權融資所付出的成本則會相對更高，如果你對未來企業的盈利有足夠的信心的話，那么你所付出的便是“未來的收益權”，且這一成本不可逆、沒有上限。
當然，股權融資還有另一個好處是債權融資無法比擬的，那便是股權融資可以讓你獲得更多的資源，比如一個可以有戰略協同效應的股東在股權上與你聯姻，有可能會迸發出1+1＞2的經營結果。而債權融資顯然只有金錢的借與還，很難有資源上的夾持與置換。
05.
危機下對現金流的考驗
其實，在危機之前就已經注定了
疫情來了挑戰了我們的現金流，這么大的困難，我們其實人為能去改變的可能其實是很小很小的。其實真正有效的應對方法疫情之前就已經決定了，那就是你曾經的積累。
——杜中兵
巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵在一次以“堅守邊界”為題的分享中提到了一個很重要的觀點：你將如何渡過危機，其實在危機之前就已經決定了。讓很多人醍醐灌頂。（全文鏈接：《巴奴杜中兵：困難時刻，要堅守邊界！》）
△圖片來源：攝圖網
正所謂明天的“果”，是今天的“因”。中國餐飲行業已經快速奔跑了40載，但在遭遇疫情之后一切戛然而止，人們心中的泡沫與不切實際的夢想一個個的破裂，此刻我們才真正開始關注到底我們生意的本質到底是什么。
在大勢好的時候，現金流往往不被重視。但如今，我們顯然應該讓自己的口袋變得更深一些、盈利模型變得更高效一些、投資模型變得更輕一些、賽道變得更寬一些…
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結? 語
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日本企業的例子，或許可以進一步給我們一些啟發：
每一次危機之后，日本企業的現金儲備都會有明顯的增加。一份日本財務省數據顯示，1960-1989年，日企的現金資產從3.3萬億日元上升至163萬億日元。20世紀90年代初的泡沫經濟破裂后，日企大量使用這部分現金儲備還債、維持生產，度過了最艱難的日子。
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隨后，日企的現金儲備再次攀升，2000年達到141萬億日元。2008年國際金融危機后，日企加強現金儲備的意愿進一步提升，截至2018年現金資產規模已達223萬億日元。據日本銀行統計，2020年3月底，日企持有的現金資產為283萬億日元，同比增長4.5%，再創歷史新高。（數據摘錄自：《日企為啥“拼了命”地存錢？》）
數據統計，日本有千年企業21家，500年企業147家，300年企業近2000家，全球最古老10家企業，日本占9家。或許正是日本企業的積累，才成就了日本企業超長的壽命。
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做企業，有如長征，只要有生力量得以保存，未來一切皆有可能！
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原創文章，作者：勺子課堂，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/245880.html
