新辣道魚火鍋創始人李劍：我的互聯網方法論

我所理解的“互聯網化”

我們內部對于互聯網化的理解，可以歸結為這幾個維度,第一,內部的信息化，基于互聯網的管理，內部溝通交流的信息化的平臺的搭建。利用信息化管理，新辣道可以輕松把控后端原料供應進度和前端員工的精細化排班。比如魚火鍋中有一個必備的原料——老壇泡菜。從菜的生長到收獲再到腌制一共需要經歷8個月的時間，而泡菜的供應影響著新店增長的速度。怎樣精準預測泡菜供應時間和銜接時間，如何確保開了新店能保證原料供應得上，這些后端復雜的運算全靠管理系統對歷次供應數據的掌握、計算、分析和預測。

再比如員工的精細化排班。數年前引進的Kronos系統為新辣道節省了許多人力成本，通過對系統實施一年時間的觀察,新辣道人工成本的比重從22%降低到18%，勞動時效從原來70-80元/小時提升到125元/小時,人工成本下降了20%,小時工占到用工總量的70%，這在業內是比較少見的。說的更具體點就是，通過這個系統可以精準地根據高峰時段與低峰時段有節奏合理地分批次安排人員上崗。新辣道的人力有70%是小時工（有的店超過80%），如果預估不準，高峰時段安排人少了，容易造成管理服務混亂，安排多了造成人力浪費，安排早了大家閑著沒事做，安排晚了服務混亂的局面已無可挽回。所有在恰當的時間安排恰當的人手很重要！

還有一大部分就是一個比較大的體系，我們的會員體系，即CRM，我們對客戶的管理。CRM我們已推行了三四年，現今擁有100多萬會員，在全國中餐體系里，我們算是擁有會員量最大的企業，他們為新辣道的營業額貢獻了50%以上。

這兩部分基本上就構成了我們內部的系統。

第二，外部的信息化溝通，針對消費者人群，做一些互聯網化營銷方式，通過互聯網的一些應用和顧客進行溝通交流。目前，我們對外的行銷手段大都通過新媒體來實現。

基于一個龐大的會員系統，我們不斷和會員互動，在玩的過程中實踐互聯網思維，慢慢地將會員變成社群，轉換成我們微信粉絲會員。我們玩了很多好玩的事,做了很多在業內有影響力的行銷案子,像產品的起名,新調整的菜品定價，甚至是宣傳語、推廣方式，全部都是由會員來推動的。

第三，整個商業模式互聯網化的轉變，即整合跨界。

在獲利上，新辣道會發生本質性的一些商業模式的轉變。這些都是我們在互聯網化思維下的3.0版本的應用。最早是對內，其次是行銷，現在我們叫整合跨界。關于整合跨界，我們還有比較大的方案，比如說銀行,可能是和手游，我們進行了很多的互動。當然這個前提都是基于：第一，我們內部要有這樣的思維；第二，我們已經構建起了連接，就是內外的連接和顧客的連接，線上、線下的連接，也很順暢了。

基本上，我對互聯網化思維的了解，就是圍繞這三個維度展開的。

跨界，讓羊毛出在豬身上

現在，我們更多的還是基于對品牌特質，將一些人關聯起來，但這些關聯起來的人目前還比較松散，黏度不夠。如何解決這問題？第一，讓他們社群之間的活躍度和黏性變得夠大。第二,利益的關聯,比如我們和交行合作的一個案例,只要通過掃描桌子左下角的二維碼辦理交行信用卡，顧客立馬就可獲贈100元。后來我們和招行合作，用招行信用卡刷一單，招行會貼補40塊。這些讓獲利模式發生了改變。

我們可不可以大膽設想一下，未來，天下有免費的午餐。這樣免費的午餐就是基于跨界、連通、媒體屬性、彼此客群的交流和認可。

四點微創新，打造極致產品

我覺得，餐廳的產品，第一它是廣義上的產品，我就把它理解成消費體驗，即價格、環境、服務、產品，從這四個維度，基本上會全面地讓消費者感受到餐廳的產品怎么樣。我從這四個維度來談我們的核心問題，就是讓消費者不斷地回到消費者的體驗上去。

在價格策略上，我們進行了創新。我們每年會改兩次菜單，改的時候會廣泛收集粉絲意見，說白了就是粉絲來定價。先讓顧客有極致的體驗，我們再談未來怎么整合，對于供應鏈，對于開店策略，包括跨界行銷方案，如果沒有了顧客這些還有什么價值？6月1日推出的最新菜單，整體價格較以往下調了15%，顧客反響非常棒，前期試點的平均客流量增長了34%。我們犧牲一些毛利，但擁有了更多的客流量，營業額也水漲船高了。

環境氛圍這一部分，我們專門有一個優化部，會不斷地進行優化。

服務上的優化也是同理，我們會根據顧客的反饋信息，不斷地去優化流程，讓服務更簡化。我們傾向以更低成本的提供給客人夠用的服務，這是我們的一個思路和出發點，過重或者過為復雜的服務，成本最終是要轉嫁給消費者的。我們希望將省下來的利潤真正實惠地反映在我們的價值上，讓消費者體驗到。

產品，是我們的靈魂。

我們的產品始終關注在兩個維度上，第一個叫標準化，第二個叫產業化。

產品要有足夠的差異，客人不會為沒有特點的，沒有附加值的產品買單。有差異性的高附加值的產品，能夠被標準化嗎？我們認為可以，我們會嚴格的去塑造品類，這個品類首先要有獨到的差異性。我們內部有個說法叫“非常六加一”，即新辣道火鍋有六款始終是常規的，但永遠會推出一款新的，新一代夠好就會擠掉原來一款排名不好的產品。新產品的優勝劣汰模式，保證了魚鍋在研發上不斷地推陳出新。

激活基層員工，本質就是簡單快樂

對于基層員工的管理，我覺得，本質就是簡單快樂，這是今天我們三個關鍵詞里面的一個。首先，要聚焦做這個事最主要的目的什么.這個問題不想清楚,就容易在細微末節上做過多的控制和要求。新辣道是以產品為特長的企業，在味道上會做到極致，但服務可能就是80分的水準。所以在服務上，在體驗上，對于基層員工,我們看到的核心問題還是減少控制，簡化流程，充分地信任人性。

第二，管理模式變革，推行輔導制，消除層級概念。在內部，我們更多的是成立項目小組，挑選項目專長者負責，充分發揮人的個性，同時我們會配備一個導師，幫助他協調資源。

第三，鼓勵內部創新，取消不必要的部門。

企業家的思想深度直接決定企業的未來

一個企業的本源是什么？企業的本源基本上就是企業家的思維，他的思想上的深度或者廣度，直接決定企業的格局，決定企業的未來。

回顧過去，我想成功的關鍵就是，我有機會比別人多走一點路，多經歷一點事，多讀一點書，多了一點實踐，而我又經常去思考總結。

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回復:1002,查看張智霖為其站臺的火鍋店，到底牛X在哪里

綜合：正和島，北京商報

整編：必讀陶然君

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