店長月薪一萬八
店里生意還是一樣的差
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一個在北京開咖啡館的朋友，打電話給我吐槽自己的店長。
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“每個月給他開一萬八的工資，就是想要他給店里多賺錢。人很好，踏實勤奮，但是來了快一年了，生意沒任何起色，要不要干脆讓他走啊？”
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仔細一聊，發現這位店長的bug太典型了。
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先是人員安排。現在門店一共有6個員工，按照一般門店的配置，應該有1~2個主管，輔助店長工作，但現在店里所有人都是普通店員。
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問起來，店長就是一句：“沒事，不需要，我管得過來。”
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結果店員來來去去，都是離職成本和訓練成本。
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工作安排也有問題。他把主要精力投入到自己感興趣的產品研發上，店里細節卻時常關注不到，有幾次朋友還在門店發現了未報廢的過期食材。
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“他是個好的咖啡師，但是他當不好店長。”一個離職的員工這樣評價。
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最讓朋友痛心的，還是盈利狀況。
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“北京的房租你也知道，每年100多萬，我還簽了三年，要不是有違約金我就關店了。”朋友說，“算算工資，店長比我賺的都多，也不知道誰在給誰打工。”
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說完這些，我們不由得都嘆了口氣。
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不得不說，店長難招難培養，是很多門店面臨的真實困境。
門店盈利差距
實際上是店長的差距
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前兩天在小紅書，看到一家品牌店上了新工藝，人氣很高，但一看評論區：
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“為什么還做那么慢？”“昨天等了一個多小時”之類的評論，格外刺眼醒目。
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反觀過年期間，我發現了一家門店，為應對高峰期客流，特意辟出一條新動線——
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提前制作好一些門店爆款產品，放在出餐區域，并安排店員在該區域引導進店顧客快速點單。
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同時該區域產品給出一定的優惠，刺激消費者下單購買，從而抓住“不愿等待的客流”，為門店創造更多營收。
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由此可見，門店盈利差距，實際上是店長的差距。一名優秀的店長應該：
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1、會招人，能留人
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店長的職責之一，就是負責招募門店伙伴，建立協同一致合作良好的團隊。
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比如面試，就是一項店長不可或缺的能力。這里有一個專門用于面試的“STAR模型”：
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STAR模型
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使用“STAR模型”，可以更快速的辨別面試者所回答內容的真偽，同時挖掘出表象下的深層人格特征，從而幫助門店選出合適的人才。
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2、省成本，能開源
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這項能力直接關系到門店盈利，也是店長從執行型、銷售型人才向經營型人才轉變的關鍵。簡單來說，店長要能讀懂門店財務數據，會開源、能節流。
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這就要求店長要能看懂門店損益表，通過對損益表的解讀，降低門店的可控成本，找到提升門店收入的方法。
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損益表構成要素
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3、有計劃，能達標
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店長的精力，應該更多用在統籌性、創造性的工作上，而不是一直待在吧臺里。例如：
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進行商圈分析，做好社區聯結和顧客維護；
分析門店收支數據，制定盈利計劃；
定期進行績效溝通，實現人才的保留；
時刻關注門店狀況，及時對計劃作出調整。
面對繁瑣的工作，店長首先要學會使用“緊急-重要”四象限，來排定事務的優先順序，接著要試著慢慢將部分工作“委派”出去。
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任務委派6步驟
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要注意的是，任務委派并不是放手不管，而是有一套系統的方法論，包括選人、溝通、跟蹤等一系列措施，來保證目標的達成。
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3月7日~3月9日，上海，咖門飲力學院聯合翊幸教育，邀請在星巴克、瑞幸等品牌有多年實戰經驗的老師，聚焦店長“管事、管人、管錢”三個核心能力提升，開啟“超級店長養成實戰”課程。
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這節課講什么？
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3天的時間里，課程將聚焦店長管理門店的三大模塊：人、錢、事；幫助飲品店厘清：店長日常要做什么、重點該關注什么、如何設定目標、怎么規劃推進目標實現等，只講店長用得到的內容。
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管人：會選拔-會激勵-會排班-會輔導
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管事：明確店長角色和職責，確保營運品質，打造持續競爭力
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管錢：幫助店長建立財務概念，讀懂財務報表，了解經營狀況，提升門店獲利
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本次授課的三位講師，在星巴克、瑞幸咖啡、小南國等餐飲連鎖企業人力資源、營運優化、培訓等相關崗位任職或服務多年，也服務過多家知名飲品品牌，有著豐富的執行與培訓經驗。
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他們講的，是經過檢驗的店長培養模型，是適用飲品店的落地方法。
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而課程最重要的，在于教會大家如何在門店應用。
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如何進行一場有效的面試？
如何根據店員情況進行溝通輔導？
如何確定自己設立的目標是否合理？
如何進行損益表數據計算？并找出門店的問題
如何踐行門店運營活動的優先排序
……
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課程重要知識點的學習過程，會通過“理論-模型-案例-討論-演練”這一流程完成。結合實用工具表單，讓每一位學員不僅僅只是聽懂，還能在實踐中學會應用，并結合自己門店情況有效落地。
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