40年篳路藍縷，40年砥礪奮進。我們餐飲人用雙手書寫了發展的華彩篇章，拉開了一個行業的擴張序幕。

　　1994年，海底撈從四川簡陽起家，起初只是一個僅有四張臺面的小店，當時只有24歲的張勇還是典型的“三無人員”：沒背景、沒學歷、沒錢。但他有了前面三次失敗的創業經歷，海底撈的成立，張勇是帶著踏實、務實的精神和聰明、機敏的頭腦，第四次創業，才真正改變了他之后的命運。

　　在四川做火鍋，競爭異常激烈，張勇知道只靠口味無法讓自己勝出，結合自己第三次創業時做小火鍋的經驗，他認為海底撈只有一條路：用超出對手的服務，用超出一般人想象的服務，吸引客人。

　　如何在服務上做文章呢，舉幾個例子：下雨天，一個老顧客從鄉下回來鞋子臟了，張勇讓伙計把他的鞋給擦干凈；一個客人在吃飯的前天晚上喝了酒胃難受，張勇就給他熬了一鍋小米粥；一個顧客說海底撈的辣椒醬好吃，張勇聽到了就送了幾罐給他讓他帶回家吃。

　　這種“變態”服務，很快讓海底撈打開了局面，客人越來越多，名氣越來越大。

　　把服務作為自己的核心競爭力，張勇的這一打法一直沿用到了現在。大名鼎鼎的海底撈式服務，形成了餐飲業內獨有的體系。

　　核心競爭力決定著一個企業的生死，餐飲本質屬于服務行業，服務行業的核心要素就是賣服務。張勇深知這一點，他說：“每一家企業都有自己保持競爭力的要素，一家餐廳能夠活下來，味道、價格、環境、位置等是最重要的也是最基本的幾個要素，但是味道我們已經追求了幾千年了，在這個方面要想差異化是很難的，所以要從別的地方做出區別。”

　　和當時市場上其他受歡迎的火鍋相比，海底撈在口味上確實沒有明顯的競爭優勢，但在服務方面能做得更好、更高效、更完美。服務態度好、上菜速度快、無論客人有什么需要都二話不說去幫忙，優質的服務能夠彌補味道上的不足，海底撈的服務成為競爭中的差異化手段。

　　多種模式下的優質服務

　　一、免費模式

　　在海底撈火鍋店的等候區，服務員會為排隊的客人提供免費擦鞋和美甲的服務，還有免費跳棋等休閑項目讓你消遣。零食與飲料不但可以免費吃，還可以要求打包一些帶走。這些免費的活動，與其他僅靠微笑、打折的行為相比，更能讓顧客“上癮”。對海底撈來說，那些損失的成本令其贏得了更大的收貨。事實上，“海底撈”火鍋店的菜品價格并不比同業低，但顧客還是不愿意更換其他的火鍋店。

　　人的消費欲望和支付能力之間存在著難以調和矛盾，這種情況下，“免費”就成為籠絡人心最直接最有效的方法。海底撈用較低的成本換取來顧客較高的選擇傾向性，這是它的服務形成體系后的基本原則。

　　網友曬出的海底撈抖音吃法蘸料

　　二、虛實模式

　　在有形的基礎上衍生出多種無形的附加服務，這是海底撈服務體系的第二種模式。

　　為每桌顧客配置專門的服務員，不間斷添加飲料，不間斷供應毛巾，提供透明塑料套避免手機濺上火鍋湯、提供橡皮圈扎頭發、提供眼鏡布擦眼鏡……在顧客用餐期間，海底撈幾乎將所有顧客需要做的事情都考慮到了，做到讓顧客不僅是來用餐，而是來享受用餐。在有形的物質提供的基礎上加入了大量無形的精神照顧。正是這樣極致化的服務，才讓顧客紛至沓來。

　　三、升級模式

　　海底撈的服務在持續升級。

　　在海底撈可以看到供小孩子睡覺的專用床。需求的天然分層屬性，推動了消費者渴望更高級、更優質的消費欲望，顧客總是希望下次光顧時有新的體驗，滿足這種期待顧客就難以流失。

　　餐飲業屬于勞動密集型行業，員工是一家企業很大的構成部分，張勇認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。基于此，海底撈對員工的管理制度，也是餐飲業的典范。

　　晉升體系、薪酬體系、淘汰體系……海底撈注重體系建設，這是它能成為中餐第一品牌的重要原因。海底撈的員工從一進門的那天就有一個級別：初級、中級或高級。建立一個公平公正的晉升體系，給員工人文關懷，是為了讓這個企業的員工把心撲在工作上面，只有把心撲在這上面，他才可能有創新。

　　很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。這么多年，有時候也要解決服務員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業行為把他淘汰出去了，保住的是那些符合這個社會以及我們企業價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然后升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔。對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。

　　為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢；出資千萬在四川簡陽建一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學；設立專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，卻讓員工更愿意為企業付出。

　　1999年4月?西安首家海底撈（雁塔店）營業，創業5年后的海底撈正式走出簡陽。

　　2003年5月?《焦點訪談》將海底撈火鍋外賣作為在“非典”時期的重大創新進行了專題報道，之后海底撈開始了大規模擴張。

　　2008年1月?海底撈獲“大眾點評網”2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”和“2007年最受歡迎20佳餐館”。

　　2010年1月?張勇參加長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮，并榮獲“2010年度長江年度人物”稱號。

　　2011年2月?張勇參與錄制CCTV-2《對話》節目，同年榮獲由中國烹飪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。

　　2012年12月?海底撈首家海外門店——新加坡克拉碼頭店正式營業。

　　2018年5月?海底撈國際控股有限公司在港交所遞交上市申請，2017年營收總額為106.37億元。

　　2018年9月26日?海底撈（新上市編號：06862）正式于香港聯合交易所掛牌上市。

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