目前疫情對餐飲業造成巨大影響，階段性消費被抑制，線下流量斷崖式下滑，導致現金流危機。90%的上下游企業不能正常開工，不得不降薪減員，企業紛紛采取自救措施，外賣和新零售是非常重要的2個手段。今天，餐飲總參通過灰度認知社的8個案例來深度解析餐飲新零售的底層邏輯。從商家視角來看，傳統零售是一種大批量買進小批量賣出的商業業態。我講的新零售跟別人不一樣，不站在商家視角，也不站在渠道視角，而是站在客戶視角。對客戶來說，從重度決策降維到輕度決策就叫新零售。從這個角度來說，沒有2C跟2B之分。大概分成這5個維度：是不是剛需？是不是高頻？貴不貴？決策流程是不是復雜？競爭是否激烈？等等。只要能把重度決策降維到輕度決策，就是新零售。反之把輕度決策抬到重度決策，變得跟2B一樣，決策流程特別復雜，那就不是新零售。 人的邏輯變了：傳統零售是單純消費者+低維一元流量。新零售是商業合作者+高維多元流量。以前是掏錢就行了，現在即使不掏錢，你也是我的商業合作者，比如美團、拼多多的拼團。場的邏輯變了：傳統零售是購物型門店，導購式銷售。新零售是文案即終端，場景即門店。現在文案即終端，文案跟導購是一樣的。不在購物場景下，照樣可以賣東西。客戶有可能看到一個文案就下單了。貨的邏輯變了：傳統零售是功能消費+品牌消費。新零售是功能消費+情感消費+內容消費+服務消費。以前買東西要么認功能，要么認牌子。現在不一樣，年輕人喜歡內容消費和服務消費，情感消費顆粒度比以前更細。疫情只是企業面對的重大困難之一：自救本質上是面對重大困難時的自我突破。需求導向和競爭導向是相對的。一般來說，你要是需求導向，就難以做競爭導向。第2種，創造需求。客戶有需求，但是還沒完全表達出來。我創造這個需求，競爭就稍微少一點。第3種，引領需求。喬布斯說，我是不做任何市場調研的。為什么呢？因為蘋果是引領需求的，一直是增量競爭。競爭導向是存量競爭。我們兩家面向的是同一群消費者，他們的購買決策點都差不多。只不過在某一點上我比你強，我就向消費者不斷地宣傳，在這方面替代你。你死我活，這是存量競爭。成本領先就是運營競爭。同樣干這件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不轉。7-11作為產業路由器，一邊連接小店，另一邊連接小供貨商，整體降低了運營成本。網絡效益發揮得好，還是能賺錢的。解決方案型往往是定制化的解決方案，有技術性抓手，可替代性小。這是一個大技術概念的競爭，包含技術專利、管理團隊本身的商業智慧、運營的競爭、戰略的競爭等。火鍋整個行業都是比較低端的，我們找一個什么產品出來，主打一個什么產品，才能改變這個行業的命運？
巴奴毛肚火鍋把毛肚和菌湯的位置拱得特別高，然后不斷向消費者傳遞，我們是毛肚菌湯專業戶，你不來嘗一嘗會后悔的。這是一種商業套路，主打產品主義就是競爭導向型。楊記興臭鱖魚走的也是單品爆款的路子，本來只是徽菜里面的一道必點菜，后來把它打造為招牌，連名字都改了。給別人的印象就是，名字叫臭鱖魚那家肯定做得好，不然它怎么敢打這個牌子呢？ 于是楊記興臭鱖魚在北京的銷量從一天只能賣幾十條到一天能賣3000多條。客戶認知是很難改變的，楊記興沒有去搶其他品類的份額，而是把臭鮭魚作為招牌菜，把喜歡吃徽菜的一些人給拉過來。這就是競爭導向。海底撈以服務見長，巴奴一上來就叫板，服務不是我們特色，毛肚和菌湯才是。主打產品主義，是不是就不做服務？錯。它的服務照樣做得很好，只是不宣傳。有點像手機一樣，手機可以打電話、可以發短信、可以上網，這些是標配。 所以它跟海底撈一叫板，海底撈你不要去跟他回應，你一回應你不傻嗎？除巴奴之外，肯定還有無數個火鍋，都不回應，就沒有話題，大家也不知道。你一回應，大家都知道了。客戶都不傻，一聽就知道你講的是哪一個。你這不是在幫它做廣告嗎？這不坐實了它確實好嗎？叫板和回應時間一長，巴奴知名度大大提升，成功從一個地方火鍋變成全國性火鍋。這就叫針鋒相對的營銷，競爭導向型。這個策略還是很聰明的，先在行業內破局，地方性的火鍋再破一次局，借個勢站在海底撈的肩膀上。河南省是面食大省，主要以區域、工藝為驅動，有燴面、鹵面等，在河南做面館是很難的。第一，目標客戶是誰？不要說我做的是面向全民的，國民級商品現在幾乎找不到。第二，客戶為什么買你？為什么買是個決策點，客戶怎么決策的？第三，客戶買的是什么？這是消費內容，客戶究竟消費了什么？阿利茄汁面創始人一開始賣的是米粉，結果同質化競爭嚴重，目標客戶也不明確，沒賺到什么錢。要破這個局應該怎么辦？需求有三種，引領消費、創造消費和滿足消費。阿利茄汁面就想創造消費者，用需求導向法來思考：有那么一群人，他們有消費需求，但是現在還沒有被滿足。這是一群什么樣的人？希望他們付費能力強一點，可能是年輕人。年輕人有什么需求？有沒有對健康+時尚感興趣的年輕人，我們給他生產一款面條。無論中餐西餐都認可番茄的營養價值。大家都有拿蕃茄醬來調味的習慣。番茄既有健康的元素，又有調味的元素。中國人認可這么一個東西，用戶認知成本低。因為是給河南省的年輕人生產一款健康時尚的面條，給它起個新品類，叫阿利茄汁面。這是一個偏南方的時尚型品牌標識名。后來阿利茄汁面為了做大規模，到河南省地市級一線商圈去開店，漸漸打開局面，很多年輕人認可它。第一，按地域，你是哪個地方的？第二，你是經過什么工藝做成的？第三，你的原材料是不是有獨特性？阿利茄汁面跳出來，按照用戶需求進行決策。年輕人喜歡健康時尚的面條，我來給你生產。
所以有人會說，中國所有的行業都值得重新再做一遍。其實，底層邏輯是說，我們要跳出傳統零售的三個決策標準。一流企業做標準，做什么標準？不是做生產標準，而是要做一個顛覆性的用戶決策標準，但凡能做到這點的，都會有大成功。 江小白也是顛覆用戶決策標準，跳出傳統白酒的三大決策維度，創立了新品類——小鎮青年聚會用酒。道理是相通的。回到阿利茄汁面這里來，它2018年開到二十幾個店時，又出問題了。收入增長，利潤下降。開得越多，利潤降得越快。我認識一些老板非常有意思：收入一個億，毛利很好，毛利50%，凈利潤30%，哇，很牛；收入兩個億，糟糕了，利潤不漲，毛利從50%降到30%；收入三個億，毛利降到15%，越做越虧。這是什么原因？我是為誰服務的？我是為年輕人服務的，要滿足年輕人的不同場景下的消費需求。于是2019年它改變了策略，投資了有井有田。有井有田是2C社區電商，覆蓋了河南省許多社區，它倆服務的是同一群人。以前是按照專業化來進行分工的，兩個領域做的事情不一樣就是異業。現在只要服務同一個客戶群就算是同業。年輕人愿意出來吃健康時尚的面條，也愿意在家里吃新鮮的蔬菜、雞和肉。阿利茄汁面和社區零售服務的是同一類客戶群。從異業變成同業，還是圍繞著用戶需求走。把以前用戶沒想到，或者想到但找不到一個成規模渠道實現的事情做成了。餓了么起步在一個非常小的市場，上海交大閔行校區。當時餓了么有一個強勁的對手，叫小葉子。小葉子搞降價促銷，點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價格補貼把餓了么打死。兩家產品嚴重同質化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點小葉子的外賣跟點餓了么的外賣沒啥區別。這個局怎么破？競爭就要守正出奇啊。我不能在正面市場上跟你拼，那我在一個側面市場跟你來競爭。因為它們的目標客戶都是大學生，同一個客群里要提供更聚焦的產品。小葉子起送價25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半。這部分產品，與大學生需求不夠匹配。于是，餓了么主攻18到25塊的外賣。夫妻店。他們絕大多數沒有做網絡外賣，這是個重度決策。這怎么辦？餓了么用的方法是：幫夫妻店免費裝一臺兼容電腦，價格僅1500元（品牌電腦要3000元），每周給他們帶幾個盜版碟，老板娘在休息的時候還可以看看電影、追追劇。所以，餓了么在核心產品之外，增加了一款服務型產品。先做電腦服務商，后做外賣服務商。借2B的差異化，來化解小葉子在2C端價格補貼的攻勢。小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。餓了么推出一款定價4800元的服務年費，不再按照每月8%算了。這一款產品針對那些每月提成超過500元的商家，認知成本低，特別好推，很容易實現輕度決策。當一個商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務費，又在小葉子那邊有8%的提成，就會覺得那8%有點浪費。他會主動要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了么這個平臺上來。這種定價策略又幫助餓了么引流。還有一些方法，因為時間關系，沒辦法展開介紹。經過9個月競爭，小葉子就主動放棄上海交大閔行校區外賣市場了。日本最大的外賣叫玉子屋，玉子就是雞蛋的意思。一天只推薦一款，一天大概賣十幾萬份，一年下來收入人民幣6個億左右。在日本做外賣跟在中國做外賣是一樣的，競爭很激烈。我前面說過銷售的三個痛點：客戶是誰？為什么買？買的是什么？如果只做普通外賣，這個東西難道只有我能提供嗎？其他人不能提供嗎？不可能。玉子屋破局的策略就是：做團購，10人起訂。實行預定制，早上9:00~10:00集中預訂，超過這個時間，對不起，我們也不負責。不提前預定，到店里來也買不到。外賣這個行業經營波動性太大，經常容易虧損。日本外賣的破損率在2% 左右。有時賣太火了貨供應不上，有時是做太多又賣不掉。玉子屋怎么規避這個經營風險呢？每天只做一款，自己開車進貨送貨。這樣做的好處是采購簡單，物流也簡單，大大降低運營成本。每天中午送過去，下午再把飯盒收回來。這樣一來，每天就有兩次跟消費者接觸的機會，順便問問他們：今天我們飯哪點不好吃？什么東西剩下來？你給我提提意見，下次我改進。接著再問一句，明天你們還訂不訂，如果訂的話，大概訂多少份？這樣就把第一手的數據拿回來。日本電視臺NHK對玉子屋做過一次專訪。前一天晚上到玉子屋，問他們老板，你們預測明天可以賣多少份呢？老板就打開工作表，說根據我們所有的業務員層層上報的結果，明天我們要賣63100份。記者就說，好，明天中午我就試試看，究竟能賣多少份？ 到第2天中午他們全部賣完之后，玉子屋清點了一下銷售數據：63126份。玉子屋成本極其領先，在用戶需求上面幾乎沒有波動，特別厲害。這就是中國企業跟日本企業的差距。在閃送起來之前，同城快遞是次日達，第2天送到。在商業運營模式上是統收，先去收件，收完之后統一物流集中在一起去配送。因為運送成本比較高，還限定了起送價。在次日送達之外，大家對1小時送達是有需求的。關鍵在于我們能不能把這些需求給找出來，同時讓用戶愿意付費。為什么其它的同城快遞不愿意接這樣的單子？既然有這么好的市場，為什么它們不接？因為負擔不了運營成本。它們沒有用眾包的方式，所以成本有沒有領先。閃送一開始只做2C不做2B，這是為什么？2B的單子好接，但是有可能一下子把快遞員全部調走了，讓后來下單的用戶體驗極差。所謂運營都是細節。按道理說應該做一個成熟的產品出來。閃送沒有按常規來，直接做了一個PC端的頁面，就到網上去招攬客戶了。客戶打來電話，提出需求，他們就發短信給幾個閃送員。誰愿意去送就接單了，然后想辦法按時送到。整個過程用手工在模擬真實的產品。閃送專門去調研，問那位客戶為什么要下單？為什么要買1小時送達？我們今天準備跟另外一個客戶簽協議，那個客戶希望我們今天送個樣品過去，如果這個樣品送不到，會影響到我們簽協議。所以，你今天幫助我們同城速遞過去，真是解了我們的燃眉之急。假設是我自己打個車過去再回來，機會成本加上打車成本很貴的。你們這個價錢不貴，我愿意買你們的服務。沒有那么虛頭巴腦的東西，傳播效率非常高。生意一定是陌生人滿意。客戶易理解易記憶，也就容易作決策。隨著業務不斷發展，閃送已經進入到了阿里、京東、美團布局的新零售賽道。一開始僅僅是個工具幫你送東西，現在的送東西可不是同城物流這么單純，實際上是新零售的一個觸角。比如你買了海鮮之后，誰幫你送？有些海鮮店就掛了一個標記，我是由閃送來幫我1小時送達。下班前買，晚上回家就可以做成菜。可是除了閃送幫你送，難道京東就不送了嗎？天貓就不送了嗎？盒馬鮮生就不送了嗎？美團外賣就不送了嗎？巨頭們就都過來了。實際上它的挑戰非但沒減輕，反而更大了。盡管它是目前同城速遞中的第一，但是競爭對手反而變得更多更強大了。高維對手入局，怎么去跟它斗爭？比送得快，比價格便宜？不能這么干。假設我們統計一下，70%的男的給女朋友送東西都送一束花，另外加一個小蛋糕。當第71個人來的時候，告訴他，根據大數據我們推薦你送這個花，又便宜又好。70%的男的都會選擇。關聯推薦又說，他們送花的同時一般還送個小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。這一塊小蛋糕也有56%的人選擇。我推薦給你，你就用不用沒關系的。這就從燃眉之急到了傳情達意，從送貨到送貨的同時+導購。導購的價值更大，現在閃送又注冊了一個商標叫閃購，往上游走。競爭躲是躲不過去的，只能迎難而上。閃送也是成本領先型。如果成本不能領先，整個這盤棋就玩不轉。有了解燃眉之急這個抓手，再傳情達意走，做得還是不錯的。在大家的認知里，沙拉是一個前菜，不是主食。它的定位是專注于主食沙拉的性感生活方式品牌，這就有差異化了。定位有了，客戶在哪兒？商業化路徑在哪兒？用戶觸點在哪兒？獲客成本怎么降下來？找到300家健身房和瑜伽館合作，成為他們的供應商，為用戶提供健康科學的主食沙拉。這是一個雙贏的方案，你多出來一個用戶需求，用戶在你這多花一份錢，你又沒有生產成本，配送成本都我們來，你就負責賣。于是變成服務輸出。米其林以制造輪胎起家，是全球輪胎制造行業的領導者，多年以來一直占據全球市場份額第一。1900年，米其林推出旅游指南、餐飲指南等多種出版物，成功地把自己從輪胎的功能營銷，升級為優質生活的內容營銷。如今，米其林三星餐廳，是全球最權威的餐飲評選榜單之一。2007年，米其林為歐洲排名前5的物流公司——弗瑪物流，提供輪胎零售化和車隊整體輪胎解決方案服務。按照公里數收取輪胎使用費，以及節省成本的50%歸屬米其林。假如這塊成本是4000萬，用了我的方案之后今年只花3000萬，省下1000萬，我們倆一人一半，你要給我500萬。另外你租我輪胎，你得付我錢，按小時付費。 這不就是從重度決策到輕度決策嗎？本來我買一個輪胎很貴的，現在變成按小時租，便宜很多。效果非常理想，最終為弗瑪物流在輪胎領域節省了30%的成本。這就是典型的2B企業的新零售，從重度決策到輕度決策，從賣輪胎到租輪胎，再到整體解決方案。阿里強于經營產品，在經營用戶方面弱一點。騰訊強于經營用戶，電商就不行。一流企業做標準，最牛的標準就是用戶決策標準，所以經營內容既可以是引進流量，也可以是幫助客戶做決策。這也是多維的。 共享單車整個行業陷入困境，后來者哈啰出行如何破局？首先，產品結構就不能過于單一，僅僅提供最后一公里的用戶價值。其次，圍繞著用戶需求再往上拉，從單車往兩輪出行更多的方向去走，比如電動車、摩托車。然后，再往四輪方向去走，在行業內拉升用戶的需求。根據不同的用戶需求推不同的產品，進行測試。如果做四輪出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我給滅了。如果做兩輪出行，我現在除了自行車之外，還能做什么？在美國有助力滑板車、電動平衡車，目前在國內還沒有什么特別的成規模的。只能往電動的或者汽油的兩輪摩托車方向去走，可是誰會用呢？誰有客戶需求呢？兩輪出行也無法解決共享單車客戶付費難的問題，大家都把它當成是類公共交通，付費意愿度還是很低的。前面的局破完之后，并沒有真正的找到什么模式，所以第2輪還是要破局。誰是兩輪出行的最大受益者？誰的利益會受損？這兩類人都有可能成為我的客戶，他們都有可能來給我付費。本地生活服務平臺高速增長，阿里、美團都在主業上競爭，沒在輔業上競爭。他們在騎手相關的經營成本上還是非常粗放的。外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務，是一個巨大的企業級市場。如果為它們生產專用的騎行工具，購買成本低、保養成本低、運營成本低，他們會有付費意愿。哈啰出行就去找了阿里：第一，我幫你生產車；第二，把燒油的車換成充電的；第三，幫你建換電站。圍繞這三個需求，哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務商，找到了一個巨大的增量市場。整個共享單車行業都死掉了，2018年哈啰出行是唯一一個拿到融資的。阿里投了四億美金。后來，阿里、哈啰還跟專門做電池的寧德時代一起成立一個10億元人民幣的合資公司，專門生產騎手助力車的電池。這就跟原來的共享單車完全不一樣了，哈啰出行為本地生活服務商節省外賣騎手運營成本，成為提升外賣騎手運營效率提供解決方案的服務商。哈啰出行最后能不能成功，我們還要去觀察。它還要在成本領先這方面下功夫。需求導向一定是增量，最好的競爭就是沒有競爭，我干這件事情很難，行業壁壘很高；或者我有先發優勢，我先干了，你們還沒跟上。創新還是非常難的，但是你一旦做成，收益極大。難行道易成功，易行道難成功。容易走的路競爭對手多，難走的路一開始很困難，但是到最后你有一個抓手。這次疫情是短暫的，我們更要關注餐飲新零售的長期趨勢。傳統餐飲零售是貨場人的順序，注重專業分工和業態驅動。新零售是人場貨的順序，注重用戶洞察、協同效應和數據驅動。新零售的人，是擁有豐富交易歷史數據和社交數據的線上數字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業合作者，擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業合作價值。人的消費分層，有些人在我這不花一分錢的，他在我這消費內容，也是我的客戶。所以，內容消費有4種身份（生產者、分享者、體驗者、傳播者），產品消費有4種身份（創造者、贈送者、銷售者、消費者）。比如拼團就是幫拼多多開個微店，三人成團，一湊齊買完，這個店就消失了。買東西的人成為銷售者，除了掏錢之外，也幫拼多多去賣貨。大眾點評也是這樣的，進一家店之前會先看看評論再做決定。大眾點評的內容是商家生產的嗎？是美團生產的嗎？都不是。客戶生產的內容。新零售的場，邏輯就完全顛覆了：“觸點即終端，場景即門店。”除了購物場景，還有社交、娛樂、休閑、文化等多非購物場景下也能激發消費需求。比如特朗普正在演講，女兒站在旁邊。這時候在手機上看到新聞照片上，他女兒衣服上面有個點在不斷地閃，你點進去一看，原來淘寶里面有同款衣服，188元包郵，你覺得還不錯就下單，馬上就能進行轉化。 低欲望場景下的消費：你在朋友圈看到朋友說某部電影很好看，本來沒有看這部電影的欲望，這下也想去看了。新零售的貨，是消費者需求的反向定制品，是消費者支付意愿度更高的體驗型消費、內容型消費、服務型消費等的解決方案。海底撈在抖音里面的一些內容就是決策引導，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就會迫不及待地去海底撈嘗試一下。貓爪杯為什么給星巴克帶來這么大的流量？杯子的功能沒有任何改變，但是大家喜歡萌萌的感覺，像貓爪一樣特別。倒進去一個有顏色的飲料，跟貓爪形狀一樣，很多小姑娘喜歡，希望男朋友買，爸爸或者老公買，表達一下對自己的關愛，這是情感消費。傳統零售是以大批量買進、小批量賣出而且往往是向終端產品去的。我們不站在傳統視角，從客戶視角來看。新零售是從重度決策降維到輕度決策。在我們看來，2B等于重度決策，2C等于輕度決策。我能把2B降到輕度決策，也就是2B變成新零售了。 疫情只不過是人生中的漫漫長河中的一小段艱難困苦的時光而已，到了2020年4月份，你還不能自救和和恢復正常生產運營，那就說明你的公司真的出大問題了。來源 | 灰度認知社（ID：HDrenzhishe）↓↓↓
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