外資餐飲品牌倒閉盤點：為何頻頻撤出中國大陸？

隨著全球化進程持續，中國城市發展趨向國際。在目睹麥當勞、星巴克們嘗到中國市場甜頭后，更多外資餐飲品牌正在蠢蠢欲動。

不少裹挾大量資本的餐飲跨海而來，進軍大陸市場。在其熱情高漲的對比下，更是顯得那些倒閉、虧損的“前輩們”無限落寞。

同樣是受當地大眾歡迎的餐廳，這些知名品牌為什么沒能在內地這塊巨大的市場真正扎下根來呢？

– 01 –

完全不顧中國市場

在美國動不動就排隊的高端中餐華館 P.F.Chang’s 曾經把店開在上海，轟動到連美國華爾街日報也專程飛過來采訪。然而開業不到一年就證明了美式中國菜在中國本土消費者心中的地位了。

整套的美式經營模式、現代中式的裝修風格、甚至于美式休閑餐廳的概念哪一個看起來都是行得通的，那么，唯一出問題的就只能是與各國文化創新融合的“美式中餐”了。

不管口味是不是符合中國的多元復雜化，發展方向是不是順應未來的中餐趨勢。僅憑讓中國人在中國花錢吃不正宗的中國菜這一點，就足夠讓人看明白結局了。

2005年進入中國市場，在大連市最多擁有6家分店，但經營遲遲上不了軌道，只得尷尬退出中國。

作為商業戰略來說挑戰“正宗中的正宗”餃子，這種“偏向虎山行”的精神實在是欠缺考量。

餃子不同于拉面，發展到能稱得上正宗日本料理的地步。并且搭配飯的模式，在以此作為主食的大連接受度不高，模式販賣不出去。

再此，漆點也向各位餐飲人重申一遍，基本邏輯不可逆啊。

– 02 –

價格定位偏差

在英國，PretAManger以熱衷了解顧客想法，并快速做出反應著稱。進入中國市場后，餐廳就換掉了原有菜單上15%的食物，并推出了更本地化的產品，類似于粥、麻辣小龍蝦三明治等。

和星巴克、便利店不同，Pret A Manger不會為生冷的三明治加熱。并且這個英國品牌在日本和新加坡都遇到了困難，其中價格太高被認為是重要的原因。

這家在美國火了30年，NBA指定的餐飲品牌，進軍中國17年之后，突然宣布關閉中國9家門店撤出內地。

其選址一般選在城市核心商圈，甚至是集中在知名的購物中心內，租金相對較高，客單價難免提升。然而面向的客群大部分來自周邊寫字樓的白領，就餐需求一般都是午餐，如此一來200元的午餐標準就很難實現。

另外澳拜客在國內沒有及時調整定位，和其他美式餐飲一樣給予消費者快餐的感覺。再來國內餐飲市場競爭激烈，本土西餐品牌不斷涌現，特色也更為鮮明更受購物中心關注。

價格定位是極需謹慎的一件事，定位人群的接受價格與餐廳不符，沒有人氣，還談什么持久經營？

– 03 –

市場發育并不充分

塔可鐘曾經在 2003 年就進入了中國，并在深圳和上海開設了三家門店，定位是類似于必勝客的正餐西餐廳，后來因經營不善在 2008 年退出。

作為墨西哥風情餐廳，在國內墨西哥文化似乎并不普及。

幾乎不提墨西哥美食，而是將Tacobell塑造成了美國加州快餐文化的一部分。

十年后重返中國市場，其品牌形象和格調，不論是和美國市場及曾經的中國相比，都已經呈現出了完全不同的面貌。

同樣的還有馬卡龍市場也一直未能激起水花，導致多個品牌不時進出。法國經典品牌Jean-Paul Hévin在撤離上海ifc和靜安嘉里中心后于去年底重返中國市場進駐上海興業太古匯。

– 04 –

忽視成本控制資金斷裂

原味坊敗走申城一方面是由于整體商業環境蕭條、競爭品牌強勢等外部原因，但最主要的原因則是由于其本身的成本控制問題所致。

在烘焙行業競爭日趨激烈，市場規模增長有限的前提下，作為高端品牌，原味坊兩年在滬開14家店的擴張速度顯得過快。

另外，該品牌內無論是硬件設施還是進口原材料成本都大大超過了同行企業，致使其兩年來都未能盈利。

硬石餐廳前一晚餐廳仍門庭若市，達到了近5萬元的營業額，然而一夜之間全部關門停止營業了。

其供應商卻反應，突然閉店或因常年虧損。上海和杭州門店的租金一家店一個月40多萬元，裝修也是高品質花了不少錢。

但一個月的盈利卻遠達不到這個數字，每個月基本虧損10萬元以上，兩年就幾百萬元了也只能匆匆閉店。

差不多年齡的麥肯兩家營銷、新品玩得飛起，而美仕唐納滋近幾年產品越來越平庸，老產品水平也下降，知名度更是完全淹沒在其他網紅品牌中。

 ? 結語 ? 

中國是一塊巨大的試金石，如果進入中國市場還能留下來的，品牌的國際化和本土化能力絕對是遠超其競爭者的。

同樣的，如果進入中國市場后又敗退的，那么品牌內部，品牌在其本土市場也肯定有不少危機，可能是業績下降，可能是整個行業的不景氣。

不先解決品牌內部的問題，而期望中國市場來轉移或者扭轉品牌的整體表現，是不現實的。一句話，中國市場并沒有那么好進。

如果要堅持在內地全面增開店面，就得應對內地餐飲市場競爭愈發激烈的局面，克服水土不服，抓住新形勢下顧客的消費需求，找到自己不可替代的品牌價值。