曾經的中餐第一富豪“湘鄂情”是怎樣一步步輸掉自己的？| 解讀

湘鄂情的輝煌是多少餐企未能實現的路，而它的敗北同樣是多少餐企的現實縮影。曾經執得一副絕世好牌的中餐第一富豪究竟是怎樣賠掉了自己風光無限的未來？一起剖開湘鄂情，也許你能從中看懂些什么。

湘鄂情，這家曾經名揚天下餐飲企業的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境。

高端餐飲轉型是一個老大難問題，大董、北京宴通過菜品創新和服務升級應對“八項規定”的嚴格條例，并小有成效。但湘鄂情似乎走向另外一條道路：從關店舍車保帥，到品牌延伸意圖重創輝煌，再到跨界轉型另謀他途，幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。

“湘湘菜館”是湘鄂情的前身，創辦于1995年，在深圳打工的孟凱從此轉型做了老板。或許他從未想到，在十幾年之后，這個小小的餐館竟然發展成一個上市公司。從40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面規模越來越大，孟凱僅用兩年時間，就讓經營逐步走向正軌。

孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城，馬不停蹄地做市場調研。信息匯總后，他夜不能寐：當時北京雖然餐館林立，但中高端餐飲市場基本處于空白。孟凱毫不猶豫投資300萬元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。隨后，孟凱兩次增資擴股，迅速在北京搶占市場，到2002年北京幾家分店總營業面積已達8000多平方米。

從成功到持續成功，很快，湘鄂情啟動“立足北京，輻射全國”的發展戰略，走上了連鎖發展之路，新開店面的面積直逼上萬平方。但迅速的擴張，在為湘鄂情品牌戰略升級提供支撐的同時，也為其后期的轉型失敗埋下伏筆。

從大眾餐飲到中高端餐飲，湘鄂情通過區域戰略的差異化設定，實現了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎，迅速搶占了市場。特殊群體的龐大消費，有力地支撐了湘鄂情的高速發展。市場紅利帶來的巨大成功，讓孟凱看到更大前景，他開始大刀闊斧地進行資產、品牌整合。

私募，管理團隊、股東內部增資，孟凱籌近億資金，收購優質加盟店全部或部分股權，實現對加盟店的管理，同時加大直營店開店比例。此時的孟凱，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，戰略調整全部圍繞核心競爭力展開，“單核突進，打造全國連鎖餐飲品牌”戰略，迅速積累了強大的品牌勢能。

品牌一立，勢破如竹。2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市，成為A股民營餐飲上市第一股，創始人孟凱也以36億元身價一躍成為中餐第一富豪。連鎖、整合、擴張、上市，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰，真可謂春風得意馬蹄疾。

人性的弱點，在金錢面前往往顯露無疑。湘鄂情的成功，讓孟凱看到了更大的市場。聚焦湘鄂情的單核發展戰略似乎已經不能滿足他的胃口，2011年拓展房地產的多元化發展開始了，并隨而來的還有孟凱減持套現。

人算不如天算，2012年控制公款消費的“國八條”出臺，早已走入歧路的高端餐飲，幾乎全被一棒子打死。而在中高端路線上越走越高的湘鄂情們自然首當其沖。據《中國經營報》報道，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年營收8.02億元，虧損竟達5.64億元。

迅猛下滑逼迫孟凱做出應對策略，湘鄂情把轉型第一步聚焦在大眾餐飲。高端餐飲的知名度高，管理的規范和團隊的強大，轉做中低端的大眾餐飲應該沒問題吧？其實不止湘鄂情，當時很多中高端品牌餐飲企業，都做過類似嘗試，以致形成一股大牌開小店的風潮。

然而，只看到自己的優勢，看不到自己的劣勢是所有人的通病。高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優勢，卻沒看到自己做小店時，由于伏不下去的身段，造成的面積大、人員多、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢。同樣的悲劇，湘鄂情也難以避免，轉型大眾餐飲戰略在試水一年后戛然而止。

在大牌開小店風潮剛起時，就曾有專家斷言這種轉型思路不對，風潮難長久。因為，中高端的大店與大眾的小店，有著完全不同的企業基因，用適應了大店基因的人員和思維管理小店，根本打不過已在產品標準化、操作規范化、管理流程化走了很遠的簡快餐連鎖店，甚至在持久性上，還打不過生命力極強的夫妻式小店。

大眾餐飲夢絕，章法已亂的湘鄂情轉身走上了跨界之路。“做過餐飲的人都知道，這盤棋已經沒法再繼續往前走了，高端餐飲沒了，低端餐飲我提前一年做了，也沒成，已經無路可走。”孟凱當時就轉型如此回答記者。

從環保到影視，再到互聯網，湘鄂情呼風喚雨，輾轉騰挪，讓人看得眼花繚亂……然而，苦苦折騰一年，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業帶來一絲幫助。

從門庭若市，到門可羅雀；從鼎盛時期34家門店，到現在僅余寥寥幾家；從上市成A股民營餐企第一股，到最后停牌，湘鄂情只用了短短幾年工夫。2014年8月湘鄂情更名為“中科云網”，跨界轉型之徹底，餐飲業可謂無出其右，直至湘鄂情商標最后轉讓，湘鄂情已經與餐飲業無關。

很多人將湘鄂情的敗局歸結為盲目轉型，但如果不這樣轉，湘鄂情會不會走得更好呢？正如孟凱所說，本是根基的高端餐飲不行了，大眾餐飲嘗試也沒走通，不轉跨界還有其他道路嗎？而且環保抑或是影視，以及互聯網，都是更為火爆的行業。這說法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說對錯。

然而，我們往往只看到跨界打劫的成功，卻沒看到跨界成功者對未來市場的準確洞察，以及前期漫長的艱辛準備和無數次的失敗嘗試。當時，已舉步維艱的湘鄂情，實際上早已不具備這種大跨界式轉型的條件！而頻繁的轉型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性。淺嘗輒止的業內轉型猶如隔靴撓癢，馬不停蹄的跨界轉型，更如病急亂投醫。

正確的戰略選擇固然重要，但能否堅持一個方向深耕細作更為重要。湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理，但人都喜歡走自己認為最容易的路，以前的成功經驗，讓他們覺得選對戰略方向最為重要，也最容易成功，從而忽視了在深耕細作上與戰略相匹配的提升。

如日中天時，得意忘形，只想跑得更快，忽略了補自己的短板，下行變革一旦出現，往往面臨更為嚴峻的挑戰，猝不及防下如果不是想著如何過冬，而是想著另起爐灶或許更容易，在競爭日益激烈，市場已基本沒有空白的情況下，加上自身勢能、融資、團隊等都已不如往昔，很難成功。

湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理，但已被綁上資本戰車的他們，已經沒有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續吹大泡沫，以期渡過難關，以至最終無法收拾。正應了那句話：“打江山容易，坐江山難”。

成功后，不管是多元化的跨界轉型抑或是從高到低的試探性變革，都要順著市場需求變化和企業實際情況來進行，相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突，甚至最后跨界轉型，緊守專業，堅定一個方向，持久走下去或許更為靠譜。

專業的人做專業的事，顯然成功的幾率會更大。即使強如宗慶后，他所領軍千億規模的娃哈哈，在多元化過程中依然麻煩不斷；而蘋果、華為一直圍繞自身核心優勢，堅定一個戰略選擇，在產品上不斷創新升級，終達到今日的輝煌。