讓星巴克市值近千億美金的“隱形價值”到底是什么？ | 深度

45年以來，星巴克專注于再傳統不過的咖啡館產業，它的成功往往被人從表象誤讀為是商業模式的成功，但其實質是創始人價值觀的成功以及由此帶來的隱形價值的成功。

在市場不成熟時，價值觀在人們看來不過是一種粉飾；但是熱潮過后，就像初戀的激情過后，人們發現精神契合的伴侶才能陪伴一生。價值觀的呈現需要時間，需要創始人或經營者通過產品(制造業)或是員工(服務業)來最終呈現給消費者。最終這些精神會隨著產品和服務而聲名遠播，深深根植于消費者的內心，難以撼動。

霍華德·舒爾茨

星巴克咖啡公司董事會主席兼首席執行官

為什么企業的價值觀能夠最終傳遞至消費者的身心靈，進而迸發巨大的商業價值?

谷歌上市十年時股票的復合年化回報率為30.15%，同期標準普爾500指數的復合年化回報率為6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年銷售額增長達到20%以上，超過通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM 等老牌公司。如果說谷歌的高增長是順應了科技大勢，那么從事傳統產業的星巴克呢?從咖啡豆的種植到消費者手中，這中間究竟經歷了怎樣的過程?為什么那些能夠說得出的商業模式反倒敗給了這一看不見的過程。

這個過程我們稱之為“隱形價值”。與藍海戰略、長尾理論等一系列探索商業模式的理論不同的是，“隱形價值”作為理論，探索的是企業和企業家的愿景如何作用于員工和消費者。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨同樣經歷了一個悲苦的童年，但是他創業的初心不是為了成為“人上人”，甚至不是為了利潤，而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。

舒爾茨的童年是在紐約布魯克林區的一套由聯邦政府資助的廉租房里度過的。作為退伍軍人的父親掙著一年不到兩萬美元的微薄低收入。到七歲那年，父親滑倒致殘后，連這份微薄的收入都沒有了，他從那時起感受到了美國工人階層的困境。之后母親在借債與躲債中度過。為了部分支撐家用，在中學階段，舒爾茨就不斷地打各種零時工。

當時的美國，沒有對藍領工人的基本生存權利的尊重。那一段痛苦不堪的經歷讓他體會到，一個有向心力的群體，對每個個體都應該有充分的照顧，這樣才能增加個體對這個群體的認同感。

1982年，霍華德擔任星巴克公司零售總監一職，銷售高品質咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在體驗了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后，這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國年輕人，激發出了對咖啡的熱情, 因為他感悟到了咖啡連接人與人的魔力。回到美國之后，他與星巴克最初創始人溝通，希望將業務拓展到開設咖啡館，但是不被認同。

于是在1986年，他選擇了離開，并籌措資金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒爾茨以一份備忘錄的方式，寫下了今天星巴克公司的使命與愿景，包括那句著名的"一路向前(Onward)"。

1987年，舒爾茨出資收購了星巴克并毅然放棄了自己的品牌，正式開始了星巴克的創業之旅。五年之后，星巴克在紐約納斯達克成功上市從此進入發展的快車道。

1986年，創業尚未有一年，時年33歲的舒爾茨寫下的奠基式話語:我們將提供上等的咖啡以及相關產品，力求幫助顧客精力充沛地開始他們一天的工作。我們真誠地致力于發展顧客，決不在道德標準上做任何妥協或者完全向利潤看齊…… 我們的咖啡館將完全顛覆人們對飲品的認知，我們會將品質、業績以及職業價值觀植入每個咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對我們的尊重以及忠誠。

啟示 :

創業者的夢想決定了公司的格局，也會感召你的創業伙伴。星巴克如果只是滿足于小富即安，公司恐怕至今猶如那些意大利的獨立咖啡館。對于做到一定規模的企業家，當我在跟他們溝通的時候，依然深刻地感受到走一步看一步的思維方式。中國式的實用主義價值觀，可以確保企業家們個人財富在一定時間內的累積，但是企業大起大伏，卻成了一種現象。甚至部分企業家，通過尋租行為，追求快速發展，并最終成為自己過去的"輝煌"的犧牲品，這樣的案例，實際上，體現了部分企業家如何在自身價值取向上慘痛地跌倒。

在整個隱形價值鏈體系中，他首先思考的是人。當許多企業強調以顧客為中心時，他則強調把員工放在第一位，這與他的創業初衷相一致，因為最先感知企業產品和文化的是員工。

隨著信息壟斷被打破，組織開始強調小型化、多樣化、敏捷性，以往管與被管，核心與非核心員工的界限在打破，人的價值放在越來越重要的位置，而如何讓員工產生歸屬感，納入企業統一的價值體系中，這是企業最難解決的問題。

星巴克首先從人的基本生存需求出發。公司把員工稱為“伙伴”，成為美國第一個為臨時工提供全面醫療保險的企業，第一家給臨時工股票期權的企業。盡管初期這樣做時公司是有虧損的。值得注意的是，很多優秀的企業發展員工也能滿足馬斯洛的需求層次理論，但是員工卻并沒有如企業所愿迸發出的巨大熱情和持續發展的動力。這究竟是什么原因?還有哪些關鍵因素決定著隱形價值鏈?

自1991年開始，霍華德就不顧董事會的反對，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計劃，讓每個員工成為公司的合伙人。他這樣說服董事會：如果能把每一個雇員都結合到一個整體中來，他們就會以CEO同樣的態度來對待公司。 投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。而事實也的確如此。

同樣，在霍華德于2016年1月來到中國時，宣布額外給予中國區員工助房津貼，相當于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無后顧之憂。

除了關心伙伴，企業還關注伙伴家人的感受。中國傳統的觀念是服務業低人一等。星巴克為此在中國連續開辦了四年的家長會，請家人一同來體驗工作氛圍，家人的支持在員工的成長中往往起著關鍵作用。

在星巴克，每個人都是別人的支持者和教練而不是訓導者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發展的機會。機會公平在數字中的體現是，中國近五年來每年有近15%的伙伴獲得職位晉升。星巴克中國擁有世界最多民族的員工，56個少數民族悉數囊括。公司還為中國員工提供“星際之旅”，公開招考選拔中國員工會去新加坡工作一年，開拓視野。

在美國，星巴克還幫助員工繼續大學教育，讓曾經因為交不起學費而中斷學業的員工重返校園，一圓夢想。

從咖啡豆采購開始，星巴克采用溢價收購，用以支持當地咖啡農的可持續發展，發展教育、改善醫療，幫助他們不因生計問題離鄉離土，進而持續提供優質的咖啡豆。公司也會組織員工去咖啡產地看咖啡農的生產，讓他們親身體會道德采購對咖啡農、對企業的重要意義。

2009年，星巴克在美國倡導紙杯再循環的聯盟會議，在門店實現可循環紙杯的普及使用，回收需要設施，更涉及巨大的產業鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護環境的責任。

星巴克的社區志愿服務也是常規項目，此舉進一步加強了熟客文化，增強了粘性。而員工在助人中也能建立對自我價值感的認知。每天一開張，日行一善的行為便體現在整個的商業鏈中，由此獲得的認同也強化了員工的品牌自豪感。

星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會、商務會見，沒有在辦公室里的拘謹，甚至越來越多的創業者愿意在這里開會暢談。

消費者的所思所想，一線服務員工最清楚，任何給予顧客真誠的幫助都能收獲真誠的微笑。服務品質很難定性，更多的是來自消費者的心理感受，但服務的本質是以心換心，由顧客處收獲的評價和笑容會勉勵員工，形成一個正反饋的機制。

啟示 :

中國企業家很多都具備了基本層次的價值主張，即對成功的強大渴望，但是缺乏更高層次的價值主張，即帶普世的人文關懷精神。當缺乏后者，創業創富的過程往往變得以犧牲工人的利益，犧牲消費者利益，犧牲環境為代價。企業即使在短時間內取得所謂的成功，總會因為某個矛盾的突發而跌得很慘。中國諸多企業做得大，但做不強的背后，是企業家們集體性的價值觀缺失，和人文關懷精神的缺失。

企業初創之后進入高速成長，必須依靠職業化的經理人團隊。這時候，如何堅守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創始人和高管們共同面對的問題。以一個案例說明 : 作為創始人的舒爾茨曾經決絕地說，"讓三明治滾出星巴克"，因為這款產品盡管有顧客需求，并為公司帶來收益，但是他認為三明治在加熱時的濃烈味道蓋過了咖啡的香味，損害了品牌形象，顧客的體驗應該勝于利潤。最終，創始人與管理者們通過產品的再度研發，找到了折衷方案，即保留了廣受歡迎的三明治，又確保了星巴克這第三空間以咖啡味基因的文化精髓。

公司高級經理人對公司使命與愿景的理解與把握，畢竟與創始人有距離，而這種偏差，有時會將公司帶入誤區。自2007年開始，過分追求快速增長帶來的后果開始突顯。例如，2008年星巴克待關閉門店數達600家，有70%都是三年內建立的新店！結果，公司的財務狀況開始越來越困難。在大躍進式的開店，更是凸顯了供應鏈的短板 : 2008年，星巴克門店及時地收到所需所有物品的比例僅為35%, 缺貨普遍存在。供應鏈部門疲于應對新店擴張，無暇精益管理，不必要的浪費高達每年1億美元 ! 2008年四季度結束時，公司收入下降53%，利潤大跌97%。

于是，當時已經退居二線的舒爾茨，于2008年1月再次出山，擔任首席執行官。通過一線的調研，他看到了問題的根源 :

公司正在背離自己的價值主張，太過偏重"賣咖啡"，并因此忽略了"以人為本"。追求銷量的背后，犧牲的是服務質量，客戶滿意度和盈利水平。他更發現，員工們感到自己被忽視了。每個人都在談論"我"，而不是"我們"，不再有人關心最基本的問題："我們是誰"? "在星巴克，我們要干些什么"？

在他的把舵下，通過一系列艱難的選擇，于2009年財務年度第三季度扭虧為盈。

啟示 :

創業難，守業更難。守業，一方面要依靠專業化團隊的運作，一己之力已經無法支撐公司的發展，另一方面，公司的價值觀、使命與愿景更要反復地讓各級員工充分理解，確保公司發展方向的一致性。考驗管理者的是，一旦創業者離開企業，價值觀是否依然能夠被堅定不移地理解與執行。創始人在退出具體經營之前，他需要將價值觀通過公司文化的建立，公司品牌的打造，產品和服務的提供，管理流程的把控等方面，進行輸出和強化。偏離了創業者價值觀的星巴克，在2007-2009年時出現的危機，也從另一個方面，證明了價值觀的"軟實力"。

星巴克做的是一樁平凡的生意，由一群平凡的員工共同實現，然而，奇妙之處就在于讓每一位平凡的人(咖啡豆的種植者，供應商，員工，客戶，社群，)都感受到了工作的價值，被尊重的美好與幸福，并且每一位都成為幸福的使者，形成了對人文情懷的認同，強化與共振。這就是心理學家和哲學家威廉·詹姆斯所講的"自我實現主義"– 讓每個看似平凡的人，找到一種精神狀態，從內心深處感到自我價值實現，活出真我，并感受社會對他的認同。我想，當中國的領導者們對90后員工感到頭疼，不知如何管理的時候，星巴克的價值觀，是很有啟發的。

中國的企業家，正面臨著價值觀打造的三部曲 :

1）企業價值觀的缺失

2）朦朧式覺醒

3具有普世價值和人文關懷的公司價值主張、使命與愿景。

一些已經具有一定規模的中國公司，中國家族企業，他們更在關注如何打造未來偉大的中國公司。當我在2011年遇到吉利汽車的李書福，他就提及，并購和沃爾沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中國跨國公司，這樣的公司價值觀與文化應該如何定位。我想，答案就在于到具有普世價值與人文關懷。

今天的中國的企業家與創業者們，一部分人在擔憂著"新常態"，一部分在互聯網和資本的喧囂中，追求著超高速的成長，兩者都可能忽略企業的使命與愿景，甚至忽略了商業發展的內在邏輯—基于客戶的產品與價值創新，扎實整合內部資源，并且做一個有社會責任的企業。

企業家個人的格局與氣度，自身的人文修養，決定了公司可以走多遠。初級層次的價值主張，尋求的是"自我成就"，更高級別的價值主張，放下了"我執"，在平等的基礎上，實現"對每個人的尊重"，"包容"不同的人，不同的意見，不同的文化等。中國的企業家們，在奔波勞碌之余，更該花點時間修身立德，提升境界，形成鮮明的價值觀，這樣才能引領公司走向輝煌。