【案例】從咖啡配送起步，看Coffee Box如何搭配社交和配送？

當營銷高手哈里·羅伯茨正為提高星巴克的公眾吸引力苦思冥想時，第三空間的概念給了他很大的啟示。于是，從 1971 年建立到 21 世紀初，如何從細節入手打造一個供人們休閑的“第三空間”，成為星巴克重要的戰略核心。幾十年的時間，星巴克的門店從 1000 家迅速擴張到了到 16000 家。由此，星巴克將咖啡打造成一種生活方式。

現在，這個潮流正在發生新的變化。

當你穿梭于都市的辦公樓附近，你可能會發現，與你擦身而過的路人，大多手捧一杯咖啡，匆匆奔赴目的地，而咖啡店里的人卻寥寥無幾。如今，咖啡的外帶率已經從幾年前的 20-30% 上升到更高。

Coffee Box 創立之前，聯合創始人王江曾用幾個下午的時間在星巴克蹲點。

首先看購買星巴克的人們，他們會是在店里消費還是打包帶走，我觀察了三個下午。然后再去寫字樓底蹲點，看寫字樓里的這些白領他們是否會去購買咖啡，購買頻率高不高。通過觀察發現，外帶咖啡的需求是非常高的，所以我就想到，外送咖啡這件事是否可以作為一個點子，一個生意，一個商業模式。

看準了這塊市場后，連咖啡（現為Coffee Box全資子公司）由此應運而生，成立初期的連咖啡并沒有立即推出自己的品牌——Coffee Box ，而是選擇給星巴克等咖啡連鎖品牌提供配送服務，但是，王江內心十分清楚，他想做的，不只是一家咖啡配送公司。

咖啡的外送服務，是一件聽上去不是特別性感的事兒，在餓了么、美團、百度外賣等把外送市場教育地足夠成熟時，咖啡這個垂直的品類一直沒有被足夠地重視。

事實上，據市場調研公司歐睿國際的調查顯示，中國的咖啡消費市場以每年 25% 的速度增長，每年的咖啡消費額為 700 億元人民幣，這距離成熟市場的 2 萬億至 3 萬億份額還有很大空間。我們是想做一個自己能夠生產，能夠外賣的咖啡品牌，做一個咖啡的閉環。

在王江看來，用戶積累，線下運營，供應鏈打造如果都從零開始，難度是很大的。冷啟動很難，需要找到一種方法，把冷啟動變成熱啟動。

在什么都沒有的情況下，Coffee Box 只有利用星巴克已經成熟的供應鏈，從幫助星巴克配送開始，建立好線上的營銷能力和用戶群，等到成熟之后，才開始建立線下的供應鏈。

在線上，平臺會開發出不同的玩法，包括請人喝咖啡、喝咖啡送紅包等方式。線下，平臺則會雇傭配送人員守在星巴克店面，當下單成功時，由配送人員將咖啡送上門。

在積累了一定的運營能力之后，Coffee Box 開始涉足線下門店。

當星巴克、漫咖啡等遍地開花，在黃金地段上不相上下地爭奪時，Coffee Box 卻把門店開在了離用戶較近，但卻不那么亮眼的地方。

比如，Coffee Box 在望京 SOHO 的店就開在繁華商圈的隱性位置，這家只有二十多平米的場地也算不是一個真正的咖啡店，它在不靠近主街的一條街上，只有兩個咖啡師，幾個配送人員，更像是一個站點。

和星巴克不同，我們是完全相反的體驗，不是咖啡店在哪里，用戶去哪里，而是用戶在哪里，咖啡點開在哪里。

這樣的咖啡點在北京上海廣州共有三十多家。Coffee Box 的目標是在靠近用戶的地方，1~2 公里就有一個點。

Coffee Box 在線下站點的選址上會從用戶需求和成本結構進行考慮，找到用戶最為密集、成本相對較低的地方設點。

剩余的成本，Coffee Box 將用于提高配送等服務能力以及品牌打造上，他們最近提交了一個專利設計——雙層杯蓋，保證熱咖啡在配送過程中不至于灑出來。 在 Coffee Box 看來，咖啡不僅僅是飲品，更是人們溝通社交的媒介。

品牌的競爭是升維的競爭。我們比星巴克多了兩個維度，一個是把咖啡送到你眼前，另一個是讓咖啡變成傳情達意的介質，核心就是比星巴克多一個場景。我們所有的創新都基于對場景的理解上，把場景三要素時間、空間、人際關系結合起來。在王江看來，Coffee Box 的發展過程和三年前的想象非常一樣。

在移動互聯網創業多年的王江發現，在咖啡這件事兒上，即使走到了線下，場景的邏輯還是沒有變。從 2012 年成立，到 2015 年成立自己的品牌，事情正在朝著他規劃的方向一步步實現。