鐘薛高、三頓半、喜茶，一個雪糕、一個咖啡、一個茶飲，都是近幾年所在領域中的“黑馬品牌”。
短時間內躥紅、爆發，創造新的產品形態，引領行業的創新升級。
這些品牌的躥紅路徑，可以復制嗎？我和鐘薛高創始人林盛聊了聊。
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躥紅：鐘薛高、三頓半火了
一個是網紅雪糕“鐘薛高”。開場18分鐘，售出10萬支；1小時4分，整體銷售額突破300萬。據鐘薛高創始人林盛透露：鐘薛高成立18個月，已經累計賣出1500萬片雪糕，年營業額過億。
而且鐘薛高已經不局限于在天貓、京東等線上渠道，還在上海、成都、重慶等地開設了6家線下店，不僅和奈雪的茶跨界出了“奶茶雪糕”，還賣起了“酸咖啡”。開設更多線下冰淇淋店，已在林盛明年的計劃里。
種草、評測、直播、短視頻……無論是鐘薛高，還是三頓半，兩者的“互聯網”品牌特性都十分明顯，在社交媒體上受到年輕人的熱捧與喜愛。
這兩個近年來爆紅的消費品品牌，和新茶飲領域的喜茶，在品牌質感、產品策略、甚至是品牌成長路徑上，有諸多相似之處。
作為雪糕、咖啡、茶飲三個不同賽道上的黑馬品牌，他們的爆紅路徑有什么共同點呢？
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產品：產品不好，營銷就是騙人的
“如果產品不好，營銷就是騙人的。”聊到產品，林盛開門見山。
會營銷只是表象，“產品極客”精神，才是這些新生代品牌的底層力量。
鐘薛高的創始人林盛，三頓半的創始人吳駿，亦或是喜茶創始人聶云宸，都是產品極客。
以鐘薛高舉例，一款產品從創意到上市，至少要經歷這5個過程：
樣品出來之后，林盛每個都要親自試吃。林盛并不愛吃冰淇淋，但為了產品測試，幾乎每天都要嘗許多支。
有時候上午剛進公司，茶沒喝兩口，研發部門就捧了十幾支冰淇淋過來讓他品嘗。很多產品嘗一口是沒用的，他必須吃掉半根。吃完以后，他覺得自己的胃里像是塞滿了冰疙瘩。
這個細節讓我想起來，聶云宸經常在辦公室試喝新品，辦公桌下總是一排空杯子。
林盛對產品的用料極盡苛刻。“我們的產品，是一口就吃出來不一樣的。會有人說，這個口味我不喜歡，但會補一句，用料很好。這是雞精做湯和老母雞熬湯的區別，不需要去策劃營銷，是個正常的舌頭就能吃出來。”
瓦片狀的造型、可降解的雪糕棍、0添加的工藝、90天短保、中式雪糕的定位，都是鐘薛高突破既有產品的顛覆性創新。
消費者吃慣了甜味冰淇淋，今年他們就和三只松鼠，聯名了咸香的“大魷魚海鮮雪糕”。很多人問，和松鼠家聯名為什么不做堅果？想想，堅果雪糕不稀罕，海鮮雪糕才能勾起好奇，引發討論。
這和喜茶推出大瓶養樂多、可以吸的月餅，思路異曲同工。
“66元的厄瓜多爾粉鉆，和瀘州老窖聯名的斷片雪糕。這些創意不是靈光一閃，而是腦子時刻在思考，平常積累了各種素材，測試了各種原料，碰到某一個契機，把之前的創意和素材串起來了。”林盛說。
鐘薛高和一所高校，在上海共建了300平的冰淇淋實驗室，把品牌部和研發部都放在上海。
在林盛看來，策劃思維的融入，是產品成功必不可少的。成功的產品，必須是品牌和研發等多部門協同才能實現。鐘薛高的新品有品牌主導，研發配合的；也有研發主導，品牌配合的。
悶頭在研發室做產品的階段，已經滿足不了被慣壞了的消費者。
林盛追求產品極致，卻不追求爆品。甚至點單率超過20%的產品，就會面臨被下架的風險，為什么？
“我們對每一個產品都有銷售預估，不允許哪一個產品過高，不追求爆品。因為大家會為某一個口味蜂擁而來，一定會因為另一個口味蜂擁而去。我們希望大家，記住是的鐘薛高，而不是某一支口味的雪糕。”
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營銷：所謂的網紅營銷，都是聰明人在用“笨方法”
2018年6月，上海氣溫已經達到30度以上，林盛的團隊推著一輛冰淇淋車，來到位于上海新天地的小紅書總部。車上放著“輕牛乳、手煮茉莉、愛爾蘭干酪、絲絨可可”4個口味的雪糕，給小紅薯們現場試吃。
“一口就能吃出不同”，是林盛對自己產品的信心。但在現場，他們還是認真記錄了每一位小紅薯的意見，并反饋到研發部門。
這批KOL，成為了鐘薛高的首批種子用戶。打開小紅書搜鐘薛高，“超級無敵好吃”、“值得無限回購”、“承包整個夏天”等推薦語層出不窮。
這批種子用戶，不僅在小紅書上廣為種草，還反饋產品意見。鐘薛高通過種子用戶完成產品的打磨，實現最初的裂變。
2018年雙十一當天，鐘薛高以日銷460萬成為天貓冰品類目銷售的第一名，店鋪粉絲增長了10萬。今年雙十一，一次聯名6個品牌，組建的跨界矩陣，鐘薛高獲得了超4億次的曝光。
同樣在2018年，三頓半的第一批迷你杯裝即溶咖啡上線，創始人吳駿在下廚房和微博找到一批KOL，把產品寄給他們做樣本測試。僅在下廚房的口味研究室，第一批產品就被駁回了三次。
測試的問題，也很詳盡“比如10包產品中最喜歡的是哪個？哪些是有問題的？整體沖泡的比例是多少？包裝的形式？你會送禮還是自己喝？”。后續三頓半的每一次產品問世，都是集合了“KOL、專業機構、展會調查問卷、第三方機構、線下店、產品領航員。”等六個方面的綜合意見。
喜茶的聶云宸，也很喜歡從微博上了解顧客喜好，不斷精進研發。
一個雪糕、一個咖啡、一個茶飲，在不同的賽道上，他們用了同樣的“笨方法：通過社交平臺的交互，積累種子用戶，完成初期產品的打磨和傳播。
后續組建營銷團隊之后，也許會采用系統化的策略做營銷。但在品牌的草創期，測試即傳播，改進即交互。在一次又一次迭代、用戶交互中，彼此加深了羈絆。
當你有一天產品問世，用戶看到自己的意見得以呈現，這種成就感會讓人忍不住瘋狂安利。這100個或1000個非常愛你的用戶，就是品牌播撒在社交平臺上的原子彈，每一個都裂變力驚人。
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供應鏈：網紅之后，供應鏈才是壁壘
“網紅是品牌發展的必經之路，如今網紅化和20年前在央視打廣告的行為沒有本質區別，只是不同的流量獲取方式。隨著渠道的碎片化，需要先做網紅，再由網紅通向品牌。紅了以后，支撐產品的永遠是供應鏈。”林盛說。
三頓半吳駿曾有8年咖啡館經驗，對咖啡供應的上下游無比熟悉，助力他在產品上做革新。喜茶也同樣重視供應鏈，不僅與來自世界各地的優質茶葉供應商合作，還擁有自己的茶園。
相比于這兩個品牌，鐘薛高供應鏈是最重的。“我要生產的東西，是目前冰淇淋領域里，相對比較少的，零添加，盡量不添加，用料更好。區別于傳統的冰淇淋領域，想達到這樣的要求，對供應鏈必須重塑。”林盛說。
鐘薛高雖然沒有自己開工廠，但投資設備、生產線，親自組建采購、生產團隊，相當于斥資開了一個“廠中廠”。林盛甚至把鐘薛高前六個月的投入，一半的錢都砸到了供應鏈上，截止到目前，供應鏈上的投入已經近千萬。
“一開始，大量的資金就應該在供應鏈上，拿品質留老用戶。讓消費者從好奇到長情，表面上看是品牌，骨子里是品質和創新的事情。流量花錢可以買到，但最終拼的是把東西做好的能力。”林盛說。
針對中國高端產能稀缺的問題，鐘薛高也提出了解決方案：找到有意愿進行產能升級的工廠合作，輸出自己的管理方案。
比如，鐘薛高一直堅持用秸稈棒來制作雪糕棍。但目前中國能夠生產這種雪糕棍的工廠數量少、產量低，管理方式也相對初級。為了保證秸稈棒的品控和生產安全，鐘薛高特意派出品控駐廠，幫助工廠改進SOP ( Standard Operation Procedure，標準作業程序)。和新茶飲普遍的供應鏈推動行業不同，林盛認為：“并不是先有了中國制造，才會有中國品牌，而是大家先要去想未來的中國品牌是怎么樣的，我們才能倒逼出來一個好的中國制造”。
品牌為供應鏈輸出管理和改革方案，從而實現共贏，也是新茶飲值得思考的問題。
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穿越周期，關注長期價值
不得不承認，今天寫的三個品牌，都是踩在了趨勢和周期的節點上，才能快速躥紅。但成功的機會，也不完全和紅利有關。
從宏觀經濟來看，大家對產品的消暑解渴需求，變成了享受型需求，對產品品質要求會更高，這是大趨勢給的機會。不管是針對冰淇淋、飲品，還是衣食住行，所有的升級，追求美好是沒有上限的，這是本能。
細分來看，喜茶在2017年茶飲向上的周期下，以“真茶真奶真水果”升級了曾經的粉末勾兌奶茶；三頓半在2018年咖啡激蕩的趨勢下，以三秒即溶的精品速溶，與傳統速溶展開競爭；而鐘薛高，伴隨著生鮮產業大規模投入冷鏈，冷鏈成本下降的背景，才能用0添加、短保的中式雪糕占領心智。
冷鏈成本的下降是雪糕發展的“借勢”，圖片截自小紅書
梁寧曾說：生意人活在當下的機會里，而頂級企業活在歷史周期里。頂級企業一直在觀察周期，一直在琢磨著如何利用周期，一直在為跨越周期作準備。
林盛算過一筆賬：如果現在放棄產品“不添加”的標準，開放便利店、超市的渠道，鐘薛高可以瞬間達到過億元的營收。不過，為了堅守品質，做一個長久的品牌，他暫時放棄了這一想法。
對喜茶來說，如果開放加盟，很可能在一年時間就能把店開遍全國，總部也能賺的盆滿缽滿。
但很明顯，他們對在當下已經成熟的周期里，如何在這塊地里多收三五斗沒興趣。他們關注的是，在下一個大趨勢里，如何穿越周期，借勢而起，成為超級體量超級品牌，而不是被周期消滅。
做生意只關心當下的問題怎么解決，關注技巧和方法論。而干事業關注的是趨勢、范式和周期。
比如暴風、迅雷、獵豹都是一個產業周期的贏家，創始人彪悍無比，能把一個機會吃干凈。但是當這個產業周期開始衰落，卻未能為下一個周期作好準備。
對如今的鐘薛高、三頓半、喜茶來說，他們趕上了這一波產業周期、用戶周期、市場周期。但周期無始無終，永遠波動震蕩。
對所有想復制他們成功路徑的品牌來說，關注長期價值，才能像阿里或者華為一樣，跨越3-4次周期，真正煉成領域中的“BAT”。
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