這個品牌，從2012年開始做，今年要把店開到4000家。可以說，乘著新茶飲的風潮一路狂飆。
讓我想到一個話題：門店破千，一個頗有門檻的動作，這幾年在茶飲行業變得“稀疏平常”——
蜜雪冰城6000家，CoCo都可今年的目標也是4000家，1點點2300家，古茗、書亦燒仙草2100家，新時沏1500家，滬上阿姨1200家……
蜜雪冰城在2015年、書亦在2018年、益禾堂連續3年，甚至做到一年新增1000多家。
-01-
奶茶市場規模有天花板嗎？
2014年，益禾堂門店數破了100，之后以每年翻番的速度增長。
“照這個勢頭開下去，天花板在市場容量還是品牌的支撐體系？”
“只要系統、人才培訓體系搭建起來，開1千、1萬家問題都不大。天花板在市場容量。但是中國市場的想象空間很大。”把問題拋給胡繼紅，他這樣回答。
曾有人做過一個對比，臺灣面積3.6萬平方千米，有1.3萬家奶茶店；而大陸960萬平方千米，只有35萬家。
數據來源已經不詳，但從側面說明，大陸奶茶市場空間，遠比想象中大。
蜜雪冰城總經理張紅甫在2017年萬有飲力大會上，也做過一個對比：
美國3.2億人口，加拿大3706萬人口，加起來有3.6億人，開了1萬8千家星巴克。平均2萬人擁有一家星巴克。按照這個覆蓋比例，中國近14億人口，單一品牌可以開到7萬家。
橫向對比，在快餐品類，肯德基、麥當勞在華分別6000家、3000家，國產品牌華萊士開了1.4萬家。古茗創始人王云安說過，“我們的目標是20000家，我們已經做了10年了，可以再等10年做到20000家”。
蜜雪冰城張紅甫心中也有一個“年營收千億規模”的使命。
市場容量的天花板，短期內碰不到頭。重點在于突圍千店，品牌路徑怎么走。
-02-
產品邏輯：爆品+性價比
在產品上，千店規模的品牌滿足2個標簽：爆品策略，性價比。
爆品打造傳播力，讓品牌前期銷量高、能活下來；性價比主攻穿透力，在規模化階段，空間布局有彈性，從縣城到一二線城市，從商圈到街邊都進得去。
據了解，益禾堂奶茶類產品夏天占比40%，冬天占比60%。成立4年多之后，烤奶一款產品賣出1億杯。書亦招牌燒仙草產品，在大部分門店，單款就能占到40%～50%的比例。
12塊/大杯的書亦燒仙草，半杯都是料；蜜雪冰城的檸檬水4塊錢/杯、冰淇淋2元/支賣了很多年，都是性價比的體現。
蜜雪冰城的檸檬水靈感是外來的。先是看到一家賣得不錯的2元檸檬水，推出一款3塊錢/杯的鮮檸檬水，后來不斷優化配比和杯型，持續升級。益禾烤奶是胡繼紅在杭州喝到一杯好喝的奶茶后，花半年時間找到一款冬瓜味糖漿，才打造出的焦糖風味。
爆款不需要是全新的，找到一款人氣產品微創新，有群眾基礎、風險也低。
從不知名小店里找靈感，是成熟的研發人員都會用的方法。
或者換個思路，重慶起家的一只酸奶牛以酸奶作為飲品基底，做出了產品的新特性，打出了差異化。
在烤奶之前，胡繼紅還做過一個“爆款”。2009年，他開過一個叫“暢飲港”的品牌，用新鮮金桔，通過甜酸比的不斷調配，做了一款很受歡迎的金桔產品。一度讓金桔的價格從幾毛錢/斤漲到十幾塊/斤。
在蜜雪冰城，和檸檬水同期上市的，還有一款“搖滾柚子冰”。上市初比檸檬水賣得要好，但因為是柚子醬做的，缺乏生命力，銷量很快就下去了。
價值感是個很不接地氣的詞，換個說法就是便宜但不土、不low。和實力派明星一樣，長得美還有實力。別做流量明星和網紅，經不起時間考驗。
-03-
加盟管理：本質是對人性的管理
想快速鋪開規模，從人力、資金上來講，相比直營，加盟連鎖模式效率更高。
這需要一套管控嚴格的加盟體系，既要有標準化制度輸出，也要有品牌價值觀輸出。
因為加盟連鎖，表面看，連的是生意；后臺看，連的是企業管理體系；本質看，連的是價值觀。
要想做到從產品到服務，從價值觀認同到執行落地，全部按總部的需求走。“人性”是最大的變數。
張紅甫在2015年下半年巡店時，經歷過幾次“欲哭無淚”。當時檸檬水的標準是一杯28克檸檬切片，卻有很多門店大概只有20克，甚至還有用十幾克的，并且不是一杯十幾克，是備出來的好多杯，全是十幾克。每個品牌在發展時期都會遇到這樣的階段。所以越往后走，門店數量增多，在加盟商身上投諸的精力就會更多。
在益禾堂，是通過省級代理的模式，進行價值鏈的傳遞。總部直接管控省代，省代為加盟商提供服務。
省代的人從信任的加盟商里選，經過長時間合作，對人品、品牌認知度、行業認知度有了解。
益禾堂總部和省代之間，沒有控股、沒有約束，就是授權。
但有要求：拿到省代的人，需要招商、營運、培訓、倉儲、物流等部門全部到位，到總公司培訓，通過鑒定，才能代理過去。
另外，省代還需要按1:10的比例配備運營經理，并開出直營店。直營店核心是內訓基地、是標準輸出的地方，生意不能太好。
這種模式成功的關鍵因素，就是“選人”。否則，沒有契約精神和“三觀”趨同的人，再牛逼的模式也枉然。
全球跨國餐企肯德基、麥當勞也有加盟，只不過，他們的加盟商叫做“持牌人”。
“持牌人”的門檻相當高。以麥當勞為例，要求申請者：事先接受麥當勞大約一年時間的培訓，繼而從中挑選持牌人；數百萬的資金（通常在250萬以上）；良好的商業判斷能力和以往在事業和生活中的成功史；持牌人必須參與餐廳管理、堅持企業的管理標準和食品安全??
餐廳員工由麥肯進行培訓，所有原料采購和配送不需持牌人擔心。
品牌方會從持牌人管理的店面中按比例抽取利潤。而作為股東，持牌人的收益和投資也會隨著店面經營和品牌發展而增值。但在大多數飲品品牌，采取的還是單店加盟模式。管控力度主要看品牌方的初心和底線。
做得不錯的品牌如古茗、書亦、滬上阿姨等，都在95%以上的開店成功率。
-04-
從本質上講，千店規模的加盟品牌，其實是“賣貨模式”。
把統一的物料、裝修、培訓體系搬到全國各地的門店。除了賺加盟費，品牌總部把物料提價，賺取部分差價。
讓利潤最大化，品牌會從供應鏈2個部分下功夫：自建配送體系，降低配貨成本、同時提高效率；或者自建原料工廠，從源頭把控標準和成本。
2014年，蜜雪冰城做了一個很大的決定——全國范圍內配發物料免物流費。這帶來的結果：外省本省進貨成本一樣，加盟商敢往省外開店，才有了2015年的快速發展；也能形成統一的顧客認知，店開在哪都可以便宜，加盟商還有利潤。
古茗在堅持自建配送體系，逐漸做到：從“一周兩配”升級為“兩日一配”的終端門店冷鏈配送，明年實現“一日一配”。
這帶來的結果是，保證原物料的品質和新鮮度，“原來很多不敢賣的水果都能上架了。”
蜜雪冰城在主攻供應鏈工廠，做上游資源整合，與茶山和加工企業進行深度合作。
在供應鏈上，古茗也開始在泰國種香水檸檬，在新疆種哈密瓜，在云南種橙子。
而把賣貨思路發展到極致的，是做快餐的華萊士。建立起一整套標準化供應體系，加盟店需要一張餐巾紙、凳子都可以直接提供。根據華萊士財報顯示，其超過95%的利潤來源于對餐飲企業的原材料供應，其所構建的不僅是門店規模，更是在做一個標準化、透明化、完整的餐飲平臺供應鏈。
而在益禾堂，“考慮過在廣東廣西兩個門店數量多的地區，進行獨立配送。物料供應鏈做好了不構成核心競爭力，所以暫時不做。”胡繼紅說。
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人人都想突圍千店，而成為“大象”，時刻要警惕的是：讓企業像飛輪一樣真正轉起來，但又不飛出去。
大到行業升級、小到食品安全事件，都可以為千家門店帶來致命危機。
這兩年在飲品業，既有CoCo都可漂亮翻身，穿越生命周期；也有“日落黃”事件，讓素匠泰茶失了銳氣。
曾經有一個比我小幾歲的創業者問我，怎么樣能開出來1000多家店，彼時他創業兩年。我認真地跟他說，我們前十年只開了一家店。而開了1000多家店，我們用了17年的時間，一切都是跌跌撞撞熬出來的，都是積累的結果。
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8月28日，創飲Talk第4站將在成都舉行，書亦燒仙草、茶百道、小龍坎龍小茶等負責人，將現場分享其品牌的發展邏輯。
統籌｜政雨 編輯｜孫超 視覺｜江飛
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