人效提高19%，永輝合伙人制度如何作用餐飲！

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永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。

▲永輝超市董事長張軒松

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。

受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

超市員工怠工原因：

激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：

• 單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；

• 加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。

況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

• 合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。

• 由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業作為持股平臺，在合伙企業中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

• 以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻；注重自身價值、人脈、資源。

其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”

▲永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

▲合伙人獎金包

在合伙制下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

 OP合伙人收益分配

• 出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

• 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合伙人收益規則：

• 第一部分：貢獻收益 60%

• 第二部分：投資收益 30%

• 第三部分：二次分配 10%

將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

▲價值分層

以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時，以價值分為依據。

▲考核評價法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。

總經理實際分紅=750000/400×90=168750元；

個人收益率=168750/（18×6000）=156.25%；

人事經理實際分紅=750000/400×13=24375元；

個人收益率=16250/（6×6000）=67.71%。

設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。

中途有合伙人退出或進入怎么辦？

按協議規定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的合伙人加入給予補充；無論是退出合伙人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；中途新進入的合伙人，根據加入時間核算個人合伙分紅。

 永輝合伙人的顯著成果

數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

▲永輝合伙人執行效果

這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

永輝超市合伙人的成功，具有很強的代表性。

經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。

企業業績增長，員工也能得到加薪。

餐飲行業有很多企業值得借鑒

如西貝的千位合伙人，打造一千個合伙人小老板，開10W+店。西貝董事長賈國龍提出的“通過選擇奮斗者，培養奮斗者，用好奮斗者，成就奮斗者，創造喜悅人生”的西貝事業理論。

再如喜家德的358機制。

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

最后，無論是永輝超市的合伙人制度還是喜家德的358機制，其核心都在于成就他人。一個人到底有多成功只要看他身邊有多少成功的人就夠了！

來源 | 新連鎖

整編 | 餐飲O2O—小貝

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