從 HeyJuice 到原麥山丘再到 ZeeTea，我是如何打造新品類的？

HeyJuice 排毒果蔬汁、原麥山丘面包連鎖店、ZeeTea 茶飲，這三次創業，每一次我都是在創造新品類和打造爆款。三個品牌，也剛好是不同階段。

我發現，紐約每條街道上都至少有一家排毒果蔬汁店，美國已經有 20 多個排毒果蔬汁的品牌。

全美國都掀起了喝排毒果蔬汁的熱潮。國內也一樣，那是 2012 年，微博還很火，潘石屹和他老婆張欣天天在微博上曬長跑、練 plank、不吃飯天天喝果蔬汁，引起了很多人的討論和效仿。

我忽然意識到，這是一個趨勢，所以馬上回國，撮合了另兩個合伙人一起做了排毒果蔬汁 HeyJuice。

我們只用了不到兩個月的時間火速把產品開發完了。

我負責的是市場營銷，可是在創業的最早期，我沒有做任何能被稱之為市場營銷的事情，我做的所有事情都是一對一的銷售。

沒有召開產品發布會，沒有買廣告，沒有做展位，沒有刷榜單，沒有去參加任何健康食品行業會議或創投圈交流會，我向身邊的所有朋友推薦我們的排毒果蔬汁。

大家紛紛覺得這個概念很新鮮，都想嘗試，先交了錢。

第一批顧客這十多個人很快就在朋友圈和微博上曬出我們的產品。

三天不吃飯，每天喝 6 瓶果蔬汁，買了的人就忍不住想曬朋友圈。

這一批顧客曬了后，他們的朋友們看見，喝了這個果蔬汁套餐就能排毒、變瘦、皮膚變好、精神更好，也紛紛想嘗試。這個概念一下子就被引爆了。

在創業初期，我學到的最重要的一件事就是，要一個一個地得到第一批種子顧客。讓一百個人愛上你，比一萬個人覺得你還行，重要得多。

我開始給所有顧客打電話。沒有任何調查問卷，我只問一個問題：你有多大可能向你身邊的朋友同事推薦我們產品呢？

從 0-10 打分，0 分是絕對不推薦，10 分是肯定會推薦。只有打 9 分和 10 分的才是有效推薦，計為真愛一個。8 分及其以下都不作數，只追問，少了的那 1 分 2 分是因為哪不夠好？

給顧客電話時，我發現現有顧客的批評其實不是那么重要，因為不管怎么樣他們不也還是留下來了么，我們已經滿足了他們的痛點，他們的問題是小問題。

要聽那些喝了一次就再不買我們產品的人、離開我們去買別家果蔬汁的人、和從來都沒有買我們產品的人，他們在說什么，那才是真問題。那可能是我們留存率低和新增低的原因。

為了得到更多真愛顧客，早期我更多想的是如何調整口味，如何做更漂亮的設計等等。

可是，后來我忽然意識到，除了產品以外，我們可以在服務上給顧客更多的愛。任何大公司都是沒法對顧客好到有病的。

我能一個個給種子顧客打電話，蘋果公司怎么可能做到呢？所以大部分顧客也是沒有感受過一家公司的愛的，我們只要做得比別家公司好一點點，顧客就會一直記得我們。

對顧客好到有病，這就是我們的優勢 ——我們的每一個同事都輪天做客服。

顧客剛喝一天大姨媽來了不能喝了，我們說下星期重新給你配送完整一套；顧客臨時改個配送地址，我們二話不說自己打車送過去；

顧客特別不愛 2 號果蔬汁，愛 6 號，想要兩個 6 號，我們一邊告訴她還是要按菜單來喝，但喜歡就每天多送一瓶 6 號。

我們客服的 KPI 不是一天解決多少個顧客打來的電話，而是顧客在掛斷電話時有多高興。

那么，如何將一個品牌打造成高端品牌？只要讓用它的前 100 個顧客足夠高端就可以了。

當我意識到排毒果蔬汁這個品類是自帶傳播屬性時，我刻意找了很多KOL 做我們的種子顧客。

網紅、模特、小明星、潮人。我們直接和他們發微博私信，把我們的產品送給他們體驗。

同時我寫了一篇喝排毒果蔬汁的體驗文，發在我的豆瓣里（那時我是豆瓣紅人，關注數是豆瓣前十幾的）和我的微信訂閱號「改變自己」上（當時「改變自己」就已經有10 萬左右的關注數）。

HeyJuice 畢竟是我的第一個創業項目，我最早選擇這個品類，更多只是靠一個直覺就扎身進去了，我做對了很多事情，也做錯了很多事情。

半年多之后，因為和另兩個合伙人有理念上的不合，我離開了。

食品和飲品，很容易只火一陣子。

我在紐約看到排毒果蔬汁時，這個品類還只出現了幾年，它是否能繼續存在幾年、幾十年、幾百年是未知的，這個品類下的所有品牌都會面臨很高的增長風險，因為品牌終究抵擋不過品類周期。

一個已經存在了幾千年的品類，繼續存在幾千年的可能會大得多，也意味著這個品類和人的基本需求更相關，生命力也更強。

近五到十年，所有做大了的以及增長快的消費品品牌，都是已經存在很長時間的品類：

手沖咖啡 Blue Bottle —— 11 世紀左右，人們開始用水煮咖啡作為飲料；

眼鏡 Warby Parker  —— 13 世紀后期，僧侶和學者開始佩戴眼鏡；

酸奶 Chobani  —— 公元前 5000 年，美索不達米亞地區發明了酸奶；

堅果三只松鼠 —— 中國最早的堅果食品早在商周時期就有文字記載；

漢堡 Shake Shack —— 14 世紀時，德國人發明了漢堡。

人的天性就是不自律的，這是我們的生物本能。

全世界所有做大的食品和飲品公司的所有產品，都一定含有這四個成分中至少一個或兩個——油、糖、咖啡因、辣椒素。它們都是誘惑人的。

星巴克 —— 咖啡因、糖；

百事可樂、可口可樂 —— 糖；

麥當勞、肯德基—— 油炸食品，油。

對比幾乎同時期進入中國的 Subway，麥當勞在中國已經近 3000 家門店，Subway 只有 600 家，就是因為 Subway 太健康，是性冷淡食品；

周黑鴨 —— 辣椒素；

伊藤園、康師傅、統一、立頓 —— 茶飲，咖啡因。

排毒果蔬汁是在美國火起來的。在美國能火起來有很多因素：

長時間的素食文化;

美國人重度健身的比例高;

不少人已經有在家打果蔬汁的習慣;

好萊塢明星們和模特們對排毒概念的示范。

我更多的學習了美國人做消費品的商業模式和邏輯，但沒有意識到，消費品的具體品類上，在文化、生活習慣、飲食口味上，中國人還是和日本人更接近。

但是歸根結底要看中國具體情況，任何一個變量不同，都會造成增長路徑不同。

但如何把一個小眾品牌變成一個大眾品牌？如何在日后的每一家門店都達到一百萬的流水？那就必須找出一個故事點，圍繞著這個故事來反復打。

我們做了新 logo，加上了非常醒目的麥子。原麥山丘這四個字，我們用更硬朗的字體，但是做了圓邊處理，這樣子就有了「暖男」的感覺。

整個視覺系統的顏色，我們也改成了暖色系。

我們開始在每一家門店開店時都做一天的「只能吃，不能買」的免費試吃。

從早上 10 點開始，吃完為止，我們還會在門店準備好檸檬水和餐巾紙。

這個話題點，每次開店前在微博上和微信上都有非常火爆的傳播。

試吃的那一天每一次都會在門口排長長的隊。我們給排隊的人送上很有愛的卡片，比如下面這張：

在原麥山丘之前，你吃一個面包店，可能吃了兩三年都吃不到任何一個新品。但是我們原麥山丘每個季節都推出一次新品。

我們邀請評論人、美食專家、媒體人、真愛顧客來參加我們的新品品鑒會，從 6 款面包中投票最終選出 3 款。

每一款面包都會經歷兩輪的投票，一輪投的是看起來它是否吸引你，另一輪投的是吃起來它是否討你喜歡。只有兩輪投票都高票的面包才能過關。

原麥山丘，變成了大家最愛的一個品牌。

即便每個店的所有烤箱從早到晚運作不停，面包也時常被一搶而光，如果你晚上 8 點鐘才到來店里來，面包很可能一個都不剩了。

沒有做任何刷榜的動作，我們在大眾點評上占據北京 10 萬家餐廳最佳餐廳第 1 名和面包品類第 1 名，長達一年。

一個新的品牌的迅速崛起，一定是站在了一個品類變革的勢頭上。抓住一個大品類，做一個差異化的小創新。

而且只有第一個把這個差異化創新做起來的品牌，才能占這個品類的最大紅利。

美國 Blue Bottle 手沖咖啡趕上了第三波咖啡革命，是咖啡這個大品類的工藝上的小創新。

開了不到 30 家最酷的手沖咖啡門店做調性，然后同時在線上線下零售渠道鋪開，賣紙盒裝和小鐵罐裝的冷萃咖啡和牛奶咖啡。

原麥山丘也是如此，做的是面包這個大品類下的口味創新。看起來 5-10 倍的大面包，不是只把面團弄大塊一點，其實它是一個新品類。

不是高糖高油、小而軟的日式面包，也不是大而硬的歐式面包。原麥山丘抓住了更好吃又更健康的軟歐包這個新差異化點，得到了迅猛的增長。

品牌是強勢文化的附屬品。印度有特別好的洗發水，你會用嗎？

我們只吃咖喱，洗發水當然是買法國和美國的。

一個品類，如果帶有非常明顯的強勢文化附屬品的屬性，且外國品牌在中國容易購買到，會面臨和國外產品品牌直接競爭的壓力，比如化妝品、護膚品、服裝、飾品等。食品和飲品有很強的本地化效應。

客單低的品類有 everyday luxury 的屬性。我買不起最好的車，最好的房，但是我依然可以吃最好的面包。它有口紅效應，經濟上行或下行時都不受影響。 

離開原麥山丘后，這是我第三次創業了。家具、服裝、鞋、包、飾品、護膚品、化妝品、健身房、食品、飲品，我幾乎把所有的消費品都研究了一遍，最后我發現，還是茶這個品類的想象空間是最大的。

因為做消費品，什么市場最大、能讓人上癮的？煙酒咖啡茶。

星巴克的 CEO Howard Schultz 就曾公開說過，茶飲市場為 1000 億美元。再就是，茶這個品類存在時間極長，能穿越來去匆匆的飲品流行周期。

公元前 2737 年，神農氏就發現茶葉，中國人已經有 5000 年的飲茶歷史。茶在這幾年的確有非常兇猛的勢頭。

就在去年，茶飲成為了美國增長最快的品類，超過了咖啡，茶飲也是日本銷量第一的飲品，總量第一次超過了碳酸飲料。最后，從口味上來說，中國人喜歡茶多于咖啡。

這是我在原麥山丘時得到的一個洞見。當時我們品牌部門在推動伴手禮系列，第一款是鳳梨酥，我們設計的是正紅色的方盒，外面用日本絲綢做包袱皮，外紅內藍，有格調。

所有高管除了我以外都是臺灣男人，當我興致勃勃地講這個設計概念時，他們全都給我潑冷水，說包袱皮不好。我很納悶。

聊了后我才猛然意識到，臺灣人和日本人一樣，小時候都是媽媽早上在家做好便當，放在鐵飯盒里，用一張包袱扎好。

小朋友拎著這個包袱皮去學校，中午就吃這個冷便當。當想到包袱皮的時候，他們臺灣人想到的都是廉價、日常、窮苦、還有冰冷的飯盒。

但是我們想到包袱皮的時候，想到的是伴手禮、日式設計風、漂亮的圖案、印染過的布或絲綢。因為有不同的集體記憶，我們對同一個東西有完全不同的聯想。

想到茶的時候，中國人、英國人、印度人、美國人、日本人、韓國人想到的是完全不同的。

對中國年輕人來說，我們想到茶的時候，想到的是 —— 家里來客人了，父母泡一壺功夫茶；

國企里老干部用一個白瓷杯泡一杯散茶，邊翻看報紙；酒店和會議室里桌上那一沓廉價的立頓茶包，扁平的紙袋，碎碎的茶葉，沒什么口感。這些一點都不酷… 

現在所有做茶飲升級的，切入點有兩種，但都沒有打破這個陳舊的聯想：

一種是炫酷儀器的創新，用茶膠囊機、冰滴、蒸汽朋克機，可是菜單第一列全都是中國傳統茶單品，沒有一款是年輕人想點的；

另一種是花哨產品的創新，比如做成芝士茶、加五顏六色的水果片、做成茶拿鐵、用星巴克做星冰樂的方式做成冰搖茶，這些過于花哨的產品創新沒有經過時間周期檢驗，很難逃避流行飲品來去匆匆的特性，能火兩三年，但是否能火十年、一百年呢？

中國年輕人對本土產品和舶來品有不同的聯想。

所以包子、餃子、肉夾饃、煎餅果子、生煎包子等等，中國本土的食品，很難超過 30 元的客單。

面包、咖啡等等舶來品，卻能做到 50 左右的客單。而定價高，客單高，流水和利潤率才會高，才能撐起一個品牌。

現煮茶有印度 Chai、蒙古咸奶茶、港式拉茶、泰式奶茶… 四個金色銅鍋現場熬煮，很酷的手作師用一個大木勺舀出一杯，香味撲鼻。

不像臺式奶茶用糖和脂肪來誘惑人，這些現煮的奶茶是用茶的咖啡因和香料中的辣椒素來讓人上癮。

手作茶全世界也有很多經典喝法，比如摩洛哥有摩洛哥薄荷茶，是薄荷葉手沖出來后加糖，日本有京都烏龍茶加日本燒酒，英國有伯爵茶加牛奶。

一個品牌要占領顧客心智，必須要先有一個明確的場景或任務，這也叫做進入點。這是我在和 ZeeTea 的目標顧客一對一聊天時得到的一個洞見。

除了正在籌劃的茶飲店，我們也開發了三角茶包。所以我找到這些每天都在辦公室喝至少一包三角茶包的人，他們都是去國外旅行時帶茶包回來，還有一些人甚至用淘寶代購，每個茶包超過 10 元了也還在買。

「你為什么要喝茶包？」每個人我都問了這個問題。我以為他們會說，「早上喝茶提神」、「飯后喝一杯解膩」、「補充點咖啡因」。

結果沒有任何一個人提到提神、解膩、咖啡因這些詞，他們很多人都說的一句話是：

我忽然意識到，讓中國年輕人喝茶的場景和任務從來就不是「我想喝點茶」，我們要切的根本不是中國傳統茶這個市場。

顧客不一定是先想到要一個品類，再想起那個品類里的品牌的。

他們每天都有很多不同的任務和場景，需要買不同的產品來為他們解決這些任務，這就是這個品類或品牌的進入點。比如，要談點事，那星巴克見；晚上要熬夜考試或加班了，先去買一瓶紅牛。

消費品，沒有什么需求是被創造出來的，它只是被遷移了。

我一直和我們同事說，不要天天就盯著茶品類幾個所謂的競品，每一個消費品公司都是在和所有其它品類和品牌在搶奪顧客的愛。

因為每個顧客的金錢、時間、注意力只有那么多，給了你，就沒法給別人了，所以任何一個公司都可能是競爭對手。我們要做到的就是，當顧客在各種任務下想起要喝點什么的時候，第一個想到的是我們。

– END –

來源 | 虎嗅網

整編 | 餐飲O2O–小貝

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