一般的公司，目的是存續，手段是管人。
未來的公司，目的是贏，手段是支持每一個人做自己擅長的事。
曾經，合伙制風靡企業界；如今，作為全球最大的全面實行員工自我管理的公司，“合弄制”在Zappos是如何推行的？如今運轉半年之際，它的現狀如何？
亞馬遜旗下一家擁有1500多名員工的公司正在推行的一項變革，或許是現代企業管理史上最大膽的一場試驗。
今年3月，美國鞋類電商Zappos首席執行官謝家華在發給員工的內部備忘錄中，宣布將在全公司范圍內加速推動自我管理，解散管理層，全面實行“合弄制”（Holacracy）這一新型管理方式。
硅谷開始流行一個新的管理方法，有可能成為改變世界的顛覆性創新，叫作“Holacracy”，譯為“合弄制”。
合弄制，是一種非常極端的不同于傳統公司管理的組織結構方式。它的創始人布萊恩·羅伯特森甚至不管它叫“管理”，而叫“社會技術”。
合弄制到底是個什么東西呢？
現在的管理觀念發生很大的改變，特別是大公司。為什么會發生轉變？因為大公司病。大公司病是過于追求穩定和秩序，而這種穩定和秩序不足以讓企業繼續生存發展。很多公司雖然是小公司，但也不妨礙它們得大公司病。
在傳統的層級制中，里面也會有各種人際關系和政治利益。作為組織人、企業家，不希望這種東西過度泛濫。所以要設立一個組織架構，盡量減少政治利益的紛爭和復雜的人際關系。或者即使有人際關系，但在新的體制下，組織也能達到高效，這就是合弄制需要達到的目標。
許多企業都在改革以尋找更好的管理方式，但都是在打補丁，并不能改善企業的效率，因為打補丁的方式沒有觸及管理的核心。談到管理的核心，赫伯特·西蒙教授寫過一本書：《管理行為》。
他有兩個著名的觀點：第一個觀點是“管理即決策”，第二觀點是“群體決策優于個體決策”。管理的核心就兩個：一個是權力，一個是決策。想做核心的改革就要從這兩個方面入手。
大公司的運行效率和創新能力往往不如小公司，就是這個道理。
CNN 最近采訪 Zappos CEO 謝家華，謝家華問了記者一個問題：
為什么當一個城市越來越大，這個城市的人均創新會增加，可是當一個公司越來越大，這個公司的人均創新反而會減少？
這是因為在城市里人和商業都是自發組織的，而在公司里你得聽命于上級。
既然如此，解決大公司問題的出路所在就是效法城市！在公司內部實行分權，讓下屬部門能夠自治，甚至一直分權到最基層員工。
合弄制的核心思想是以工作為本，而不是以人為本
互聯網時代使得分權的組織形式變得越來越容易，比如幾年前有本書叫《人人時代》，就講了很多這方面的嘗試。
人體都有細胞，每個細胞都是一個子整體，既是單獨的整體，又是器官這個更大整體的一部分；器官自成一體的同時，又是更大的整體——身體——的一部分。這一系列，從細胞到器官，再到有機組織，便是合弄制結構。
在合弄制這種組織方式中，多數精妙的結構不是精心設計的，而是自組織、自引導，自我發展出來的。這就引起了一個問題，這樣的組織在企業中該怎么推行？不用擔心，幾條簡單的規則放在那里，它肯定是不負眾望，長出一些精妙的結構。
合弄制是分布式的系統，特點是沒有強制性中心的控制，次級單位具有自治的性質，并且高度連接。
合弄制的一個核心思想是它是以工作為本，而不是以人為本。
傳統公司是人員組織結構固定，把工作往人身上分，而合弄制則是工作職責固定，把人往工作上分。
每個圈有一個“鏈長”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈的工作沒有決定權，他唯一的權力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范圍內邀請任何人來填充角色，并且有權在認為一個人沒有做好自己角色的時候將其從角色上踢出。
所有圈里的重大決策都由這個圈里所有角色參加的管治會議民主討論決定。
而在日常工作中，每個人則根據自己的角色有相當大的自主權。沒有任何人可以命令你干什么。你根據自己的角色的職責和權力自己決定干什么。
有一部憲法，制定游戲規則，規定了權力如何分配；
一種新的方法，用來構建組織，定義人們的角色，以及領地中的權力；
有一套獨特的決策流程，來不斷更新角色和領地；
有一種會議流程，用于團隊共享合作，共同完成任務。
合弄制是一種新的決策權力分配機制
如此看來，合弄制并非是沒有管理或者沒有等級的體制。各層圈的上下級關系非常明確。一個圈之內實行民主，但上級圈直接決定子圈的目的和角色功用，而且鏈長有絕對的人事權。
但關鍵在于，這些管理和等級都是針對工作，或者說是針對角色的，而不是針對人的。合弄制的一個妙處，在于每個人可以同時擁有多個不同的角色！
你可以是某個高層圈的鏈長，又同時是某幾個低層圈的普通角色。個人并沒有固定的職稱。如此一來員工沒必要畏懼任何一個鏈長，完全是此處不留爺還有多個留爺處的局面。也許只有在一個角色也找不到的情況下你的這份工作才面臨危險。
合弄制中人與人之間的確實現了理論上的平等。比如布萊恩·羅伯特森在他自己的公司里就同時有 20 多個角色，他在多個鏈長“手下”工作。
傳統公司中員工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中，每個員工都是公司的傳感器，他隨時判斷公司是不是正在朝著既定目標前進，看人們做的事是否符合公司文化。
這種自主權和管制會議上的民主，可以大大減少辦公室政治。通過這種機制，適合高層圈的領導者仍然能慢慢涌現出來，但合弄制的主題思想是讓更多的人負責，是分權。
產生和維持秩序、不需要統治者；
管理企業如同管理國家，需要憲法（有明確的游戲規則，但不能太復雜）；
不管可能比管的效果更好；好的組織架構不是精心設計出來，是自己長出來的；
規定好權力分配的決策和流程，tension（壓力）會驅動自組織者找到很好的架構；沒有感覺到真正的tension（壓力）就不要動；
不健康組織中的好行為，在健康組織中是壞行為；
你需要很多年的管理經驗來真正理解合弄制，而合弄制又讓你很多年的經驗統統無效；
企業存在的意義，是最大的管理力量。
如何正確轉向合弄制？
這樣來說，越是大公司才越應該搞合弄制。可是，越是大公司越不容易改組成合弄制，因為這套系統太過復雜，而且與傳統公司管理方式區別太大。
合弄制建立之后，就相當于確定組織動態的DNA和發展機制。合弄制的核心是不相信精益設計，而相信組織會自動的生長、試錯、修正、壯大，在自組織規則下形成一套自己組織。
就像黏菌一樣，你只要把它放在一端，食物在另外一端，它就會自己去找。創業者要相信自組織，就可以減輕自己的負擔。
管理者對合弄制這個體制有充分信心之后就頒布憲法，簽訂一個協議書，把權力全部移交給憲法，然后讓組織架構自己生長，充分相信它可以達到預期的效果。
合弄制是一個容錯而且日新月異的組織形式，它管理問題留給自組織，既自由又有序。只要了解了規則之后，就不會覺得有規則存在。
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