關于差異化，在你的“非顧客”中藏著一片消費藍海…

有人說，中國消費與餐飲市場已經是紅海一片。其實品類藍海一直都在，當業內人士認為星巴克已經霸占了中國的咖啡市場時，瑞幸和連咖啡殺了出來。

關注顧客需求很重要，然而過于關注現有主流顧客卻可能束縛思維。在我們不斷細分客戶，討論他們需求的細分差異時，你可能忽視了更大的一群人，你的非顧客。

客戶需求是餐飲消費的底層驅動力，而瞄準非顧客需求正是消費零售創新的底層邏輯機會。

如何和競爭對手差異化，大部分是圍繞產品角度構思，比如做更好品質的產品、增加品類、更好的包裝……很少聽到關于客戶差異化的思考。

差異化競爭，首先應該是客戶思維導向，而非產品思維導向，因為產品是為客戶服務的，業務的起點是選擇客戶和確定價值計劃。客戶不同，產品價值就不同。

我們要對客戶充分觀察，發現其模糊和潛在的需求，任何未滿足的需求和服務的不足都是新業務起步的基礎。

小米當初做互聯網智能手機是怎么成功的？小米成功最重要的一點是把客戶聚焦在蘋果和三星沒有顧及的年輕屌絲客戶上，這些人也需要智能手機。

所以，小米手機的成功本質上是客戶差異化選擇的成功，而非其渲染的粉絲營銷。小米無論怎么做粉絲營銷，都無法吸引高端蘋果用戶。

以滿足小眾需求為特征的差異化產品，決定了產品必須精準定位目標用戶，不可能像通用產品那樣可以橫掃一大片。

關于客戶差異化，《創新者的窘境》作者克里斯滕森說過：企業圍繞新顧客、低端用戶、新興市場推出更便宜、更方便的新產品，而非一定要圍繞目前的主流市場、高端用戶，推出更貴、技術更先進的成熟產品。

市場細分和差異化到底有什么分別呢？市場細分與差異化都是基于消費者的不同需求。

無獨有偶，《藍海戰略》作者錢金提出過“非顧客”概念，邏輯和克里斯滕森的看法是一致的。

在當前的新餐飲新零售概念下，這些年涌現了一批利用“非顧客”迅速搶占市場的新品牌。

但也有反例：“功夫披薩”，主打中國功夫概念，在店面體驗上披薩技師推出”花式拋餅“表演。

花式拋餅是一個固化認知（娛樂性互動方式，可以作為大多數披薩店的氛圍互動手段之一），當被上升到功夫層面，意味著要承載品牌定位使命；

而實際上這種孤軍形式在大眾常識中是作為附屬角色，并不具備挑大梁的能力，除非你把它玩出極致，玩出新奇特。

用戶更多的是在她的產品上做逗留做分享，并不CARE功夫不功夫，或許說根本不去分享你“功夫”的一面。

那么問題來了，你辛辛苦苦打出來的概念和為此做出的努力就被產品邊緣化了。畢竟，消費者天生喜歡對比。

“非顧客”的價值：

讓市場從紅海走向藍海

2013年，小米手機憑極致性價比的千元智能手機紅極一時；2015年，OPPO手機借“充電五分鐘，通話兩小時”贏得了市場青睞; 華為雙從品質和商務人士找到市場…

這幾個成功案例，雖然都是通過差異化贏得市場，但有著本質的區別。

小米做的是非顧客的生意，當時那群支付能力不夠強的年輕人和學生群體是拒絕為高價的智能手機買單的。

而OPPO做的是現有顧客的生意，OPPO想做互聯網概念手機時，OPPO團隊認為他們的對手是三星，事實上近幾年OPPO的確搶下了很多三星的老客戶。

而小米給智能手機行業帶來了新的一批購機人群，因此當時給行業帶來的沖擊是大于OPPO的，引來很多后來者模仿。

很多品牌在差異化產品時遭遇尷尬，背后原因是對目標用戶缺乏真正的了解，導致不能精準定位自己的產品。

錢金在《藍海戰略》中說：關注非顧客是制造藍海戰略的基石。非顧客在今天的中國餐飲消費創新中尤為重要，在新餐飲、新消費、新品牌的創新中，我們屢屢看到它的影子。

如新零售標桿盒馬鮮生，如果說它是一家披著超市外衣的生鮮電商公司，那它現在的主流客戶在盒馬之前其實是拒絕生鮮電商的。

生鮮電商在幾年前就有多家參與者，大家瘋狂燒錢，說是血海競爭也不為過。然而幾年下來，市場并沒有打開，大多數死掉了，剩下來的活得也不自在。

再如，去年的網紅小罐茶，在銷售了一段時間后發現，35歲以下的購買者遠遠多于預期，而這群人過去是很少購買茶葉自飲或者送禮的。

這些新物種都為行業帶來了大批新的顧客，將過去的非顧客轉換成了顧客。

如何發現“非顧客”

瞄準這三類人很重要

《藍海戰略》中將非顧客定義為三個層次：準非顧客、拒絕型非顧客、未探知型非顧客。

所以，想發現這些非顧客，你可以問問活躍度低的老客戶和流失客戶，問問那些從來不買你產品的人。

或許你會發現，竟有如此多的準非顧客正在默默“忍受”著你；或許你會發現，如果你能夠在價格和產品上做些許調整，竟有如此多拒絕你的非客戶可能接受你。

如何轉化非顧客：

4步重新定義客戶價值

發現了可能轉化的非顧客，接下來怎么做呢？轉化非顧客最重要的是重新定義客戶價值。

客戶價值是什么？很多人分不清楚。有人認為營銷、渠道、產品是客戶價值。事實上，這些都是我們實現客戶價值的手段而已。

客戶價值是我們經營的目的，而非經營手段。在一定程度上，我們可以把價值看做是消費者的購買決策因素。重新定義客戶價值，可以有以下幾步：

STEP 1 解構客戶價值

餐飲消費行業里面，我們常提的“多、快、好、省”是價值。很多人對價值的理解到“好”字就結束了，競爭對手比來比去，都在比誰好。

其實這個“好”，可以被繼續解構下去，包括環境好、服務好、產品好等等。環境又可以解構成周圍環境、內部裝修、動線設計等因素。

產品好又有鮮度、品牌等一系列價值點。

價值解構是一門藝術，分解得太粗分析不出差異，分解得太細又容易失去焦點。功力來自于對消費者的真正理解。

STEP 2 辨別每個價值點對非顧客的重要性

非顧客之所以還不是你的顧客，是因為在他眼里你提供的核心價值，對他來說感知不到，不值得購買，而對他來說重要的事情你可能還沒做。

比如對于喝茶來說，傳統茶葉品牌著力強調的茶文化、品相等他們不感興趣，他們感興趣的是現代感、有噱頭、沖泡方便等。所以，小罐茶反其道行之。

STEP 3 評估自身能力

在今天這個充分競爭的時代，全行業都服務不了這些非顧客，都有著特定的行業理由，比如服務成本太高，效率太低，認知固化等。

服務非顧客，往往意味著你要具備行業主流參與者不具備的核心能力。你自身是否具備服務這些非顧客的基因呢？

余額寶服務了大量的理財小白。對于傳統基金公司而言，他們擅長的是做基金產品，想靠自身力量和現有渠道去接觸和服務這些客戶的成本極高，效率很低。

但對于有互聯網基因和流量的阿里來說，這卻是他們最擅長的事兒。如果不能清晰地評估自身能力的話，做非顧客的生意也可能是你的一個坑。

STEP 4 重新定義價值，敢于舍棄

如何重新定義顧客價值呢？藍海戰略的作者給了添加、刪除、減少、創造四個關鍵詞。

針對非顧客，創造和做強他們需要的價值點，減少和刪除他們不看重的的價值點，從而節省成本。

我們發現，如果讓一個企業家按照藍海的邏輯來思考，做添加和創造都不難，但是做刪除和減少非常難。

一方面難割舍是人之天性，另一方面是對滿足非顧客的真正需求缺乏自信。當你敢于舍棄某些想法不做，你對顧客需求的理解已經升級了。

做到以上四步還不一定代表你能轉化。從想法到實踐還會有較長的距離，需要不斷地迭代和修正方能逐漸接近真相。

服務非顧客，開創藍海，真正的挑戰不是想法，而是價值鏈的重構。

如果還是按照傳統的經營方法服務非顧客，要么難以真正服務好這群人，要么容易被競爭者模仿。

需要從制造、物流、渠道、營銷等各環節的參與者著手分析，大家如何協作，收益如何分配，這些價值鏈的基本要素如何重新組織。

中歐陳威如教授的《平臺轉型》書籍指出了：傳統企業要轉型升級，要重構價值鏈。價值鏈的重構就是站在產業角度而非企業角度俯瞰產業機會，要關注產業鏈上下游各個參與者的痛點。

傳統的線性價值鏈正在轉變為消費者驅動的廣泛生態系統，生態系統一般跨越多個組織、功能和行業，傳統零售商必須改變經營方式。

產業路由器也是新零售時代重構價值鏈的一個方法。《第三次零售革命》作者顏艷春說：

當你站在產業鏈上空俯瞰時，就會發現，今天中國的每一個品類都有著巨大的機會。這個機會就是產業路由器。

開便利店不需要自己有工廠，也沒必要有自己的物流中心，甚至門店也不屬于自己，這就是日本7-11的產業路由器模式。

日本711將2萬個夫妻店，178個工廠和40個配送中心團結起來。

他最初不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費等費用，作為平臺，創造了一個三邊市場。

它首先快速地團結起大量的夫妻店，聚集了大量的需求，又沒有平臺交易傭金的摩擦，讓“夫妻店”在與行業上下游對話中獲得了最大競爭優勢。

一方面大規模采購使得供應鏈的總成本最低，另一方面憑借大規模的優勢，又能夠有充分的話語權篩選到最優質的工廠和配送中心。

這些小店的收入從1天2-4萬增加了一倍，利潤率由20%上升到30%以上。

只要是特許加盟商，還會得到43%的補助。待整個體系完成搭建后，711再從中分利，這是一種徹底的先利他，后利己的模式。

產業路由器的核心是將行業中散亂的參與者連接起來，大家團結起來產生獨特的價值洼地。產業路由器能夠以更低的成本服務客戶，或者創造新的價值。

顏艷春認為，如果能將思想維度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，從任何角度切入都可能成功。

所以，為什么應該關注你的非顧客呢？

1. 他們可能蘊藏著開拓藍海市場的機會

2. 他們可能引發你對顧客價值的重新思考

3. 他們可能引導你發現行業里的路由器機會

如果你相信行業里有藍海的存在，多去關注那些拒絕你的非顧客。就像我喜歡說的那句話：相信相信的力量。