所有的競爭，歸歸到底都是人才的競爭

人才盤點在近幾年成為了整個人力資源界非常火的一個話題，因為隨著外部招聘成本的不斷升高，企業已經開始不止去計算我們的業務賬，還在盤我們的人才賬。

企業內部的人才無論是從忠誠度還是文化的融合度來說，整體都是優于外部招聘的，所以企業的人才管理需要從外部轉向內部，開始注重對內部人才的挖掘和培養。這就是為什么今天人才盤點已經成為了各家企業整個人才管理的標配，而不僅僅是以前的可有可無。

一個真正的人才盤點，它的核心及開始應該是哪里？是基于企業的戰略規劃，這里的戰略規劃就包括公司的整個年度的目標、業務痛點分析以及基于痛點的關鍵業務的設計，在戰略規劃的基礎上，先去對我們的崗位進行盤點，輸出最優結構，進行崗位架構的梳理，然后去輸出對人才的需求。

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人才盤點到底在盤哪四個方面？

很多人以為就是人才能力的盤點，其實除了能力之外，我們還有三個部分是需要去盤的，包括人才數量的盤點、人才結構的盤點和人才業績的盤點。

企業應該采取哪一種人員結構，主要根據你的業務戰略特點來定的。

如果我們企業采取的是低成本的戰略，為客戶提供的是有限的服務，那么更多的是去采取三角形的結構。

如果我們是立足于客戶以滿足客戶為導向的，這個時候我們就要看我們滿足的是哪個類型的客戶，如果是大批量中低端的客戶，那么還是以三角形或者是橄欖形結構服務為主，如果你是小批量中高端的客戶，那么一般是采用橄欖形或者是梯形的人員結構。 

如果我們的戰略定位是創新，包括快速推出新產品和新服務，如果我們的產品是簡單的，仍然是以三角形的結構為主，如果是復雜的產品類型，那么就以橄欖形或者是梯形結構為主。 

我們還去做業績的盤點，這里的業績常常就是我們的績效盤點，這個過程中，我們的績效盤點有兩個點可以去注意：

第一就是我們要看的不是當年的數據，我們要看2~3年的業務趨勢，因為如果你只看當年的數據，那么它可能會受到向市場大盤、外部環境這些天時地利的因素，有的時候可能超過了人和，尤其是一些營銷類的崗位會特別突出。 

第二，除了內部數據的一個比較之外，你還要去引入外部的數據。比如說當某家公司當前的營業收入是市場的前三名，但是人均營業收入卻不到市場的50分位，那么出現這種情況要么是因為人多，要么是因為人員能力不足，人效較低。

最后一個就是我們人員能力的盤點，包括知識技能領導力的情況，是針對員工更微觀的一個盤點的手段，也是整個人才盤點最精華的部分。 

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盤點對象是誰？

盤點應該由誰發起的？

首先我們來看對誰做，就是我們的盤點對象是誰，一般分兩種情況：

一種是全員盤點，但是問題是工作量很大，時間很長，成本也會比較高，它比較適合于中小型企業和創業型的公司。第二種是按照二八原則，對關鍵崗位進行盤點。

確定了對誰做之后，下一個問題就是誰來做，也就是人才盤點到底是誰來發起的。

通常會有三種情況，第一種是HR發起的，這是最常見的，然后就是HRVP或者HRD，通過盤點來了解企業的整體的人才現狀，根據企業的需求來確定后續人才管理的關鍵點。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最經常燒的那一把。

第二種是業務部門直接提出需求，如果出現這種情況，一定是業務部門有痛點，比如這個部門在人或者是某些方面出現了比較大的問題，看看能不能通過盤點這種形式來解決他們在人上面遇到的問題。

第三種是CEO直接發起的，就是老板們做盤點的目的就會很多，也許是為了攬住自己的人，干掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業的家底進行接下來的業務策劃，所以有更新CEO的時候，通常也會從人才盤點為契機入手的，所以作為HR我們需要有一些業務的敏銳度。在企業提出盤點的時候，我們要先問問自己，我們的盤點到底是誰發起的？發起人背后究竟是想解決什么問題？ 

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人才盤點落地步驟

接下來就是我們整個人才盤點怎么做的問題，這里有一個盤點的5步法，掌握之后就可以快速的去實現how to do這樣的一個訴求，這5步法是定義關鍵崗位，確定人才標準，選擇盤點的工具，召開盤點會以及盤點結果的應用。

首先我們來看第一步就是定義關鍵崗位，關鍵崗位是指在公司經營管理、技術生產等方面，對企業生存發展有著重要作用，與公司戰略目標實現密切配合的這些的重要崗位。

那么我們如何來判斷關鍵崗位？這里我們有一個叫做要素比較法，可以讓大家快速的上手。這個要素比較法它的核心是從關鍵崗位的4個要素去進行一個對比，這4個要素是業務的重要性，外部的稀缺性，內部的儲備的稀缺性以及外部的招聘成本這4個核心要素。

它具體怎么用？我們可以看一下，它橫軸的這4個要素對應的是縱軸的1個崗位，這里以某個公司的核心崗位去舉一個例子，包括是運營總監、大區經理、和KA總監，那么你們可以在內部通過工作坊的形式，根據這4個要素對這些崗位進行打分，評分的方法是：非常高9分，比較高6分，一般3分，然后較低1分。

通過這樣的一些方式之后，你就會得到在每一個崗位上面不同的得分，比如說在大區總的業務重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整個的大區經理你得到的總分是18分，KA經理得到的總分是21分，通過這種要素的比較分析，就可以得到每一個崗位重要性的排序。 

接下來就是我們的第二步就是確定我們的人才標準，這里我們的人才標準就一定要提到我們的勝任力模型，什么叫勝任力模型呢？把這5個字拆成4個核心的部分，首先勝是完全可以，任是擔任，就是指擔任某項工作，力就是素質能力，最后模型是典范，所以所謂的勝任力模型，是指完全可以擔任某項工作的能力素質典范。

勝任力模型的一個理論基礎，是冰山模型的理論，在冰山上是我們知識技能的部分。 

這部分我們通過這種簡歷或者是通過簡單的一些評價，看過往經歷，就可以快速的識別是屬于門檻性的因素。

另外是指在價值觀態度、自我形象、個性、品質、內驅力等方面也是冰山下，不易鑒別、培養時間周期都會比較長，但是對于一個人的績效會產生很重要的影響的部分，就是我們鑒別性因素的部分。 

在構建勝任力模型的時候，通常會從哪幾個方面入手？如果你在一開始公司里面去推建模這件事情的時候，可以有三個方向進行考慮。

第一種，建立全員的通用素質模型，全員通用素質模型適合于企業的所有員工，更多的是企業文化和價值觀以及對于員工的一些行為要求。 

第二種，建立專業序列的素質模型，它的邏輯是基于族群序列崗位等等。

第三種，建立領導力模型，它適用于中高管管理人才，是牽引企業未來發展的核心力量的一個標準的模型，所以這三種模型是通常在建模時候的三個可以入手的方向。

很多同學會問為什么我們的企業里面是有勝任力模型的，但是覺得落地很難或者是落地很空，勝任力模型建好就變成了一紙文件就放在那里也沒有用，其實有一個很核心的元素。是讓你先去判斷一下你建的勝任力模型是不是一個完整的模型，而一個完整的模型是要有5個不同的方面的：模型結構、模型名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述。 

那么常見的模型結構都有哪些，這里給大家舉兩個樣例：

第一個是在我們的專業序列核心崗位上面，可以用到一個衛星模型，衛星模型的一個構建的核心的邏輯就是先確定崗位的角色，再去確定角色背后的指標。

我們在這一個樣例里面，我們依然用剛才那家地產公司建模的邏輯，大家可以來看一下這個衛星模型是怎么來做的。建模的時候不是上來就是一個單獨的指標，一定要先去確定崗位角色。

比如說我們這里的大區總的4個角色，分別是戰略的推動者，區域的經營者，團隊的領導者和自我實現者，商品部負責人，他的角色也是4個，分別是戰略執行者，商品的經營者、團隊的領導者和自我實現者。

因為我們的崗位不同，所以崗位角色不同，比如說在戰略導向上，我們對于大區總的要求是戰略推動，對于商品部負責人的要求是戰略執行，，不同的角色要求下就會有不同的一級指標，戰略推動者可能包括戰略的溝通、全局意識、分析決策，戰略執行者是理解認同和資源整合。

另一方面，即使是相同的角色上，也會有不同的指標。比如說這兩個崗位，它都有一個角色叫做團隊領導者和自我實現者，但是因為我們對這兩個崗位的要求不同，也會定義不同的指標。比如說團隊領導者，大區總要求他們培養與發展，激勵與凝聚，但是對商品部負責人我們的要求就是授權與輔導以及組織協調。

除了剛才的我們的衛星模型之外，第二種是管理崗位通用的模型，稱為環形模型。

環形模型是把管理者的管理情境分成4種：管理任務，管理他人、管理關系和管理自己。

那么在這4個不同的情境下，我們賦予管理者不同的一級的指標，比如說管理任務，我們就是系統思考持續改進等等，這些內容都是根據你企業的實際情況，結合勝任力模型的指標庫去進行自定義的，但是環形的結構是可以直接去使用的。

有了模型結構之后，核心的就是后面幾個部分如何去做，我們在這里就以一個培養與發展他人的指標作為一個樣例，什么叫做指標定義？

這里的在工作中貫徹培養和發展團隊的理念，運用授權指導等措施發揮員工的優勢，為他人的發展提供機會和平臺，這個是指標定義。 

在指標定義后面有一個補充的核心要求，這是這家公司建模的時候多做的地方，就是他重新定義了一下我們對于培養和發展他人的核心能力的導向要求是什么。

然后接著是第三個部分，我們所說的指標的維度，也就是包括這里的三個不同的二級指標的內容，這里是技能指導、鼓勵成長、發展導向。

最后是指標按照1234四個層級進行一個分級，然后在每一級上面都會有層級的描述，這就形成了我們12345 五個部分的勝任力模型的完整的一個內容。 

接下來就是第三步，當我們界定了一個關鍵的崗位，然后進行了人才標準的構建之后，接下來就是去選擇盤點工具。

通常我們可以用到的工具有4種，第一種：有一些公司如果你的規模只有幾十個人，或者是十幾個人，那么你的盤點直接去進行領導的主觀判斷就可以。大家可能會說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀呢？其實當你公司人少的時候，這種領導的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因為人不多的時候，其實每個人怎么使用，這是老板們每天都在想的事情，所以領導的主觀判斷是在于規模不大的情況下，可以去考慮的一種方法。 

第二種盤點的方法就是360評估，其更多的是基于行為化、矩陣化所形成的完整的一個評估矩陣，也就是針對當前崗位勝任情況的一個評估的方法，360評估是評當前崗位的勝任情況的。

第三種就是潛能評估的工具，潛能評估工具更多是評估未來發展的可能性，更多是做梯隊和高潛的選拔。

最后一種是把所有跟選人選才方面相結合的工具都用到一起，整合到一個高度情境模擬的場景里，就是完整的評鑒中心的評估工具，所以這4種是大家做的盤點工具的選擇。

當你用好了這些盤點工具去進行你的一個盤點結果的輸出的時候，你輸出的內容不是直接可以馬上就用的，這時候需要做第4步就是校驗盤點結果，通常用人才盤點圓桌會議的形式來進行.

那么在這樣的一場會議中，我們通常會涉及到4類人群，第一類就是主持人，包括我們的HR或者是我們的人才管理的顧問，它的作用第一是確保會議按規則進行，第二是在適當的時機用OD的引導技術去對我們盤點的結果進行一個把控和一個相應的引導。 

第二類就是我們的盤點人，通常就是我們被盤點人的直接上級，一般他們是在盤點會議結合評估，針對工具盤點出來的結果去陳述對于下屬的一些評價。

而隔級上級也就是被盤點人上級的上級，他們一般是作為觀摩和強調規則的角色，并不直接去評價盤點人，最后我們跨部門的一些同事可以作為參與者去提供這種跨部門協同性的視角的輸入，使你整個盤點的結果和會更加的精準。